Die Vielfalt macht’s

Alt, jung – oder doch einfach nur gut qualifiziert? Wie der Mittelstand die richtige Mischung an Mitarbeitern findet – und hält.

Viele kleine und mittlere Unternehmen haben nach einer aktuellen Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) schon heute große Schwierigkeiten, ihre Stellen mit geeigneten Fachkräften zu besetzen. Die Alterung der Gesellschaft verschärft diesen Zustand. Dazu kommen gestiegene Qualifikationsansprüche an Bewerber und der Wunsch vieler junger Berufstätiger, Job und Privatleben unter einen Hut zu bekommen. Firmen müssen sich jetzt intensiver um junge Nachwuchskräfte und um die Sicherung der bestehenden Belegschaft kümmern – und zugleich dafür sorgen, dass die Generationen zu einem produktiven Team zusammenwachsen. Hier finden Sie Antworten auf die sechs wichtigsten Fragen zum Thema Altersstruktur aus Wissenschaft, Forschung und Praxis:

1. Warum es keine Formel für die Zusammensetzung der idealen Belegschaft gibt

Ein Modell, mit dessen Hilfe sich der perfekte Mitarbeiter-Mix mit Blick auf Qualifikation, Alter, Geschlecht und anderen Merkmalen errechnen lässt? Gibt es leider nicht. Denn jedes Unternehmen muss in seiner Branche eine eigene strategische Ausrichtung zusammen mit seinen Beschäftigten finden, um mit ihnen im Wettbewerb zu bestehen, sagt Oliver Som, Arbeits- und Organisationssoziologe am Fraunhofer Institut in Karlsruhe. Zwar ist eine gewisse Vielfalt nach Ansicht des Kölner Wirtschaftspsychologen Karsten Schulte-Deußen grundsätzlich gut. Viel entscheidender sei aber, „ob die Mitarbeiter Fähigkeiten besitzen, die die Firma weiterbringen, ob sie über soziale Kompetenzen verfügen und als Mensch zu den im Unternehmen gelebten Werten passen“.

2. Warum es sinnvoll ist, ältere Mitarbeiter zu halten

Jedes Jahr gehen in Deutschland etwa 700.000 Männer und Frauen in Rente – und mit ihnen ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihre Produktivität. Erschwerend kommt hinzu, dass europaweit weniger Berufsanfänger nachrücken als versierte Mitarbeiter ausscheiden. Auch deshalb sagt Stefan Schaible, Aufsichtsratsmitglied der Unternehmensberatung Roland Berger: „Ältere Arbeitnehmer länger im Beruf zu halten, ist aus volkswirtschaftlicher Sicht der größte Hebel, um den Fachkräftemangel im Land zu bekämpfen.“ Und jedes einzelne Unternehmen spart sich Rekrutierungskosten, zumal in kleineren Betrieben bei fast einem Viertel aller Stellenbesetzungsprozesse die Suche nach geeigneten Mitarbeitern wegen Erfolglosigkeit abgebrochen werden muss. Dabei sind Menschen in ihren Sechzigern statistisch gesehen nicht weniger leistungsfähig als jüngere – vorausgesetzt, ihre Arbeitgeber haben sie immer gefördert und gefordert, wie Experten raten.

3. Warum es von Vorteil sein kann, Langzeitarbeitslose einzustellen

Die „Perspektive 50plus“ des Bundesarbeitsministeriums bildet das Dach für 78 regionale Beschäftigungspakte. 20.000 Menschen zwischen 50 und 64 Jahren hat beispielsweise der Beschäftigungspakt „Hand drauf!“ (in Regionen aus Rheinland-Pfalz, Saarland, Hessen und Nordrhein-Westfalen) in den vergangenen sieben Jahren in sozialversicherungspflichtige Jobs vermitteln können. „Vorurteile sind nach wie vor die größte Hemmschwelle bei der Vermittlung“, sagt Projektleiter Franz Donkers. Dabei seien viele hoch motiviert und verfügten über jahrzehntelange Erfahrungen, von denen vor allem das Handwerk profitieren könne. Die Männer und Frauen, die von „Hand drauf“ profitieren, werden drei Monate lang intensiv gecoacht, geschult und gegebenenfalls auch speziell qualifiziert, damit ihre Integration in die bestehenden Betriebsstrukturen gelingt. Es sind vor allem Klein- und Kleinstbetriebe, so Donkers, die Langzeitarbeitslose einstellten – und einer aktuellen Untersuchung der Universität Duisburg-Essen zufolge, auch mit positivem Ergebnis. Schließlich sei es den Mitarbeitern wichtig, „den richtigen Mann oder die richtige Frau in den richtigen Job zu vermitteln“.

4. Warum altersgemischte Teams häufig ideal sind

Die Altersstruktur wird sich künftig in vielen Firmen verschieben, eine enge Zusammenarbeit von Jung und Alt bleibt nicht aus. Wenn sie gut organisiert ist, steigert sie nach Erkenntnissen des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung die Leistungsfähigkeiten von beiden – egal ob im Büro, Handwerk oder Industriebetrieb. Denn dann kann Wissen weitergegeben werden – von Älteren an Jüngere und von Jüngeren an Ältere. „Je kreativer und innovativer ein Arbeitsbereich ist, desto sinnvoller und auch effektiver sind heterogene Teams“, hat die Hamburger Arbeitspsychologin Amina Özelsel beobachtet.

Das bestätigt auch Andrea Reinhardt, Geschäftsführerin von MicroTec, einer Firma, die im Bereich der Micro- und Nanotechnologie arbeitet. Die Belegschaft des kleinen rheinland-pfälzischen Unternehmens war in den ersten Jahren nach der Gründung 1996 altershomogen. Doch um die von den Kunden geforderten Innovationen optimal umsetzen zu können, entschloss man sich, gezielt Ingenieure und Meister aus der Altersgruppe 55+ einzustellen. Mit großem Erfolg. „Wenn es gelingt, die vielfältigen Lebens- und Berufserfahrungen produktiv zusammenzuführen, steckt gerade in der Unterschiedlichkeit ein hohes Innovationspotenzial.“, sagt Reinhardt. Gemischte Teams seien nicht immer konfliktfrei, „aber wenn man immer wieder neu einen gemeinsamen Weg finden muss, ist das innovationsfördernd“. Dabei gehe es immer um die Zusammenarbeit im Team, genauer „um den wertschätzenden Umgang miteinander auf Augenhöhe“. Ist der allerdings nicht gegeben, bergen gemischte Teams enormes Konfliktpotenzial.

5. Warum die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens von der Motivation seiner Mitarbeiter abhängt

Egal ob älter oder jünger: Produktiv sind Mitarbeiter nur, wenn sie sich engagieren – für ihre Schreinerei, ihren Supermarkt, ihren Autozulieferer. Und das tun sie nur, wenn sie motiviert sind: weil man sie fördert und fordert, weil man ihnen vertraut und viel zutraut. Vor allem aber, weil man sie und ihre Fähigkeiten wertschätzt: Dies geben Studien zufolge fast 80 Prozent der Befragten als den für sie wichtigsten Leistungsanreiz an. Dreiviertel aller Unternehmer glauben aber noch immer, dass in erster Linie ein höheres Gehalt oder Bonuszahlungen ausschlaggebend seien. „Tatsächlich“, sagt die Mainzer Unternehmensberaterin Dominique Döttling, „sind die Führungskräfte ausschlaggebend für die Mitarbeitermotivation. Solange sie insbesondere den Älteren unter der Belegschaft nicht authentisch vermitteln können, dass sie sie schätzen und überzeugt davon sind, dass sie sich weiterentwickeln können, herrscht in den Firmen keine gute Atmosphäre.“

6. Warum die Rolle der Führungskräfte vielfältiger werden muss

„Die Rolle des direkten Vorgesetzten kann nicht hoch genug eingeschätzt werden“, verweist Prof. Ursula Staudinger, Alternsforscherin an der Columbia Universität New York auf Untersuchungen. Der direkte Vorgesetzte müsse künftig noch mehr die Aufgabe des Anregers, Coaches und Mentors übernehmen. Zum einen, das glaubt auch Wirtschaftspsychologe Schulte-Deußen, müssten Personalabteilungen längst auch in ältere Mitarbeiter investieren und ihnen kontinuierlich Weiterbildungen anbieten. Zum anderen aber sei mit der „Generation Y“ ein neues Thema erwachsen: Die Jüngeren hätten auch spezifische Themen. „Normalerweise locken Unternehmen Nachwuchskräfte mit guten Karrieremöglichkeiten. Doch inzwischen findet eine Werteverschiebung statt: Denn Jüngere achten auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder Freizeit und wollen anders geführt werden.“ Laut einer Studie des Berliner Instituts trendence sind ihnen Kollegialität und persönliche Entwicklung am wichtigsten – und erst am Schluss von insgesamt 19 Kategorien stehen bei ihnen Status und Prestige.