Von der Schuhreparatur zum größten Schuhhändler Europas

Heinrich Deichmann, Chef des größten Schuhhändlers Europas, spricht im Interview über Ameisen als biblisches Vorbild, soziale Verantwortung und den Ehrgeiz ethnischer Minderheiten.

Faktor A: Herr Deichmann, Ihre Familie ist sehr gläubig. Auch im Unternehmen sind die christlichen Werte wichtig. Warum?

Heinrich Deichmann: Unser Unternehmensleitbild basiert auf Werten, die dem christlichen Glauben entspringen. Aber es verpflichtet Mitarbeiter nicht, diesen Glauben zu teilen. Wir haben Mitarbeiter aus allen Religionen und wir respektieren ihre religiösen Entscheidungen. Aber wir erwarten, dass sie sich mit den unternehmerischen Zielen identifizieren können.

Wie kommt der Werte-Kanon intern an?

Gut. Die Tatsache, dass wir von unserem sozial-karitativen Engagement berichten und Mitarbeitern ermöglichen, unsere Hilfswerk-Projekte in Indien, Tansania und Moldawien zu besuchen, führt dazu, dass sich viele noch stärker mit der Firma identifizieren.

Ist das gute Herz der Deichmanns nebenbei Ihre Art, Talente anzuwerben?

Damit Mitarbeiter anzuwerben, war nie die Absicht. Ich erlebe aber häufig, dass Bewerber gerne zu uns kommen wollen, weil sie wissen, ein Teil des Gewinns wird für gute Arbeit in der Dritten Welt ausgegeben.

Kommt Ihnen als Chef die christliche Prägung manchmal in die Quere? Ihr Leitbild „Das Unternehmen muss dem Menschen dienen“ könnte als Einladung zum Leben in der Hängematte verstanden werden.

Natürlich müssen Sie manchmal Entscheidungen treffen, die für das Ganze gesehen zwar richtig, für Einzelne aber unbequem sind. Wir sind Teil der sozialen Marktwirtschaft, dazu gehört auch Wettbewerb. Wenn man Preisführer sein will, muss man auch Kostenführer sein. Allerdings: Die christliche Botschaft ist keine Botschaft zum Faulenzen, ganz im Gegenteil: ’Gehe zur Ameise, Du Fauler, und lerne von ihr’, steht sinngemäß im Alten Testament.

Deichmann hat eine bunt gemischte Belegschaft. Setzen Sie bewusst auf Kräfte ausländischer Herkunft in Ihren Filialen?

Wir beschäftigen in Deutschland rund 600 türkischstämmige Mitarbeiter. Dazu kommen etwa 800 Mitarbeiter aus 79 Nationen. Damit gehören zehn Prozent unserer Belegschaft zu ethnischen Minderheiten. Alleine 100 Mitarbeiter mit ausländischem Pass sind Filialleiter.

Integration wurde nach der Buch-Veröffentlichung von Thilo Sarrazin sehr kontrovers diskutiert. Ist das Thema für Deichmann also gar nicht brisant?

Ich habe noch nie gehört, dass wir in dieser Hinsicht Probleme haben. Unsere Mitarbeiter ausländischer Herkunft haben sich exzellent integriert. Wir erleben bei ihnen häufig sogar eine besondere Motivation und großen Ehrgeiz. Sie wollen nach vorne kommen.

Wie sieht es auf der anderen Seite des Verkaufstresens aus?

Uns sind alle Kunden gleich lieb – wir haben in Deutschland mehr als 24 Millionen Kunden. Wir beobachten, dass viele türkischstämmige Menschen bei uns einkaufen.

Werben Sie für diese Kundschaft gezielt „passende“ Verkäufer an?

Die Gebietsleiter achten darauf, dass dort, wo es einen hohen Kundenanteil ethnischer Minderheiten gibt, entsprechende Mitarbeiter eingesetzt werden. Damit fällt es leichter, sich auf die Kundenbedürfnisse einzustellen. In unserer Filiale Kuhstraße in Duisburg arbeiten fast nur türkischstämmige Kollegen. In einer unserer Filialen in Gelsenkirchen stammt das Verkaufspersonal aus sechs verschiedenen Nationen.

Wie sieht es mit Aufgaben in Ihrer Zentrale in Essen aus: Kümmern sich Türkinnen und Türken um die Expansion in der Türkei? Sind Asiatinnen und Asiaten im Einkauf tätig?

Wir haben in der Türkei ein türkisches Team in Verkauf und Verwaltung. In Essen übernehmen türkische Mitarbeiter verschiedenen Aufgaben, einige arbeiten für die Türkei. Letztlich zählt aber die Qualifikation.

Was muss geschehen, damit mehr Menschen mit Migrationshintergrund besser integriert werden?

Frühkindliche Spracherziehung und intensive schulische Betreuung sind in meinen Augen essenziell.

Ist es also Aufgabe des Staates, ethnische Minderheiten für die Arbeitswelt fit zu machen?

Nein, auch Arbeitgeber haben eine Verantwortung. Wir bei Deichmann haben bisher aber andere Schwerpunkte gesetzt, etwa in der Ausbildung. Wir wollen etwas für Jugendliche mit Startschwierigkeiten tun, mit geistiger oder körperlicher Behinderung. Dafür haben wir einen Förderpreis mit 100.000 Euro Preisgeld ausgelobt. Unternehmen und Schulen, die sich gezielt für solche Jugendlichen einsetzen, werden prämiert. In der Region Essen haben wir außerhalb des normalen Personalbudgets fünf Ausbildungsplätze für schwer vermittelbare Jugendliche reserviert, in Zusammenarbeit mit der Evangelischen Jugendberatungsstelle. Außerdem arbeiten wir mit den regionalen Arbeitsagenturen zusammen. So beschäftigen wir übers Jahr 200 bis 300 schwer Vermittelbare in den Läden.

Dennoch ist die Pro-Kopf-Leistung in Ihren Läden höher als im Branchenschnitt. Wie schaffen Sie das?

Wir gehen fair mit unseren Mitarbeitern um: Beispielsweise haben wir keine 400-Euro-Jobs mehr im Unternehmen, weil wir glauben, dass die Arbeitsqualität steigt, wenn Mitarbeiter einen Vertrag haben, der sie sozial besser absichert. Zudem bieten wir eine Unterstützungskasse an, wenn Kollegen durch Erkrankungen oder Unglücksfälle in eine Notlage geraten. Alle Mitarbeiter können regelmäßig zur Vorbeugung eine von Deichmann finanzierte Gesundheitswoche einlegen. Außerdem zahlen wir eine Betriebsrente. Und wir zahlen unseren Angestellten zusätzlich zu ihren Gehältern eine Umsatzprovision. Viele von ihnen danken es uns mit ihrer Treue. 25 oder 30 Jahre Betriebszugehörigkeit sind keine Seltenheit.

Wenden Sie die gleichen ethischen Maßstäbe, die für Ihre Belegschaft gelten, auf Ihre Lieferanten an? Immerhin kommt 80 Prozent Ihrer Ware aus Asien.

Wir haben uns vor vielen Jahren einen sogenannten Code of Conduct gegeben, der sich an dem der Vereinten Nationen orientiert. Den lassen wir von namhaften Prüfinstituten vor Ort bei unseren Partnern überwachen. Wenn etwas nachhaltig nicht in Ordnung kommt, dann ist das für uns auch ein Grund, die Geschäftsbeziehung zu einem Lieferanten zu kündigen.

Zurück nach Deutschland: Spüren Sie hierzulande einen Engpass an Talenten?

Es ist schwierig, gute Verkaufsstellenleiter zu bekommen. Engagierte, ehrgeizige Leute sind besonders in den Großstädten schwer zu finden. Zuletzt haben wir häufig gesehen, dass Mitarbeiter aus den neuen Bundesländern rekrutiert und dann im Westen eingesetzt wurden, weil wir in den alten Bundesländern keine finden.

Wie schätzen Sie die künftige Entwicklung ein?

Wir werden lernen müssen, das Arbeitskräfte-Potenzial besser auszuschöpfen. Das betrifft Frauen, Ältere und Migranten. Für die Gesellschaft ist einiges zu tun: Das fängt an mit der frühkindlichen Erziehung und dem vernünftigen Ausbau der Krippen. Ich glaube allerdings auch, dass wir noch stärker als bisher gezielte Einwanderung brauchen.

Probleme mit dem Nachwuchs hatte ihr Vater nicht. Sie sind nach dem Studium mit 26 in die Geschäftsführung eingetreten. Empfanden Sie es eher als Würde oder Bürde?

Ich konnte mich früh mit dem, was mein Vater tat, identifizieren. Als Jugendlicher fand ich ihn beeindruckend, weil er ein erfolgreicher Unternehmer war, aber auch, weil er immer viel Gutes getan hat. Dem wollte ich gerne nacheifern. Das hat bei mir den Beschluss gestärkt, seine Nachfolge anzutreten. Allerdings waren meine Interessen breiter, vor allem in den Geisteswissenschaften. Ich erwog sogar einmal, Geschichte und Theologie zu studieren. Mein Vater fragte daraufhin, ob ich denn Lehrer werden möchte. Das wollte ich eigentlich nicht. Als Kompromiss habe ich diese Fächer dann in den ersten vier Semestern als Studium Generale gewählt und BWL studiert.

Zitat:

„Wir werden lernen müssen, das Arbeitskräfte-Potenzial besser auszuschöpfen. Das betrifft Frauen, Ältere und Migranten.“
Heinrich Deichmann, Geschäftsführer

Gab es trotz Ihrer guten theoretischen Ausbildung Startschwierigkeiten im Unternehmen?

Mein perfektionistisches Naturell ist mir aufgestoßen. Wenn man in Deutschland Betriebswirtschaft studiert, lernt man wenig praxisbezogen. Es heißt, dass es für jedes Problem eine eindeutige Lösung gebe. Das funktioniert in Handelsunternehmen nicht. Man braucht zwar eine vernünftige Analyse, vor allem aber Instinkt und Gefühl. Das hat mir anfangs zu schaffen gemacht. Ich bin stärker analytisch geprägt als mein Vater.

Haben Sie die Managementmethoden Ihres Vaters übernommen?

Nein, ich habe meinen eigenen Stil. Mein Vater ist ein Bauchmensch mit allen Vorzügen eines Nachkriegsunternehmers. Das Gute war, dass zu meinem Eintritt 1989 auch ein Generationswechsel in unserer Geschäftsleitung anstand und ich die Chance hatte, die Mehrheit der Geschäftsführer auszusuchen. Heute arbeiten wir viel stärker im Team.

Seit Sie im Haus sind, ist Deichmann weiter kräftig gewachsen. Sie sind in 21 Ländern aktiv. Wie gehen Sie vor, wenn Sie in einen neuen Markt eintreten?

Wir sind dazu übergegangen, in einem neuen Land mit unserem Deichmann-Konzept anzufangen, statt Firmen im Ausland zu kaufen. Das Risiko ist geringer, zudem ist das Wachstum einfacher und solider, da wir auch in einem neuen Land unsere Läden aus bestehenden Lägern beliefern. Wenn es in dem Land nicht funktioniert, können wir uns ohne größeren Schaden wieder zurückziehen.

Letzte Frage an Sie als Schuhexperten: Wollen alle Europäer das tragen, was die Deutschen schätzen?

Nicht unbedingt. Der englische ist – neben dem amerikanischen – der unterschiedlichste Markt. Für Herren und Kinder müssen wir englischen Stil dazukaufen. Bestimmte Loafer mit wulstigen Nähten etwa oder Schuhe mit Kreppsohlen.