Homeoffice war in der Beratungsfirma von Michael Zahm die Ausnahme. Seit der Pandemie arbeitet die Belegschaft flexibel, mal im Büro, mal von daheim. Der Geschäftsführer war überrascht, wie viele Vorteile sich für seinen Betrieb ergeben, und erzählt im Podcast, wie er sein traditionelles Verständnis von Arbeit und Führung weiterentwickelt hat.
Sebastian Keil: Michael Zahm kennt sich aus, wenn es um Fördermittel für Forschungs- und Entwicklungsprojekte geht. Seit über 30 Jahren ist er mit seiner Firma PFIF selbstständig, nachdem er in einer Unternehmensberatung gelernt hat. Zahm nennt das Feld erfahrungsbasierte Dienstleistungen und vergleicht es mit Steuerberatung. Es gibt unübersichtlich viele Förderprogramme für verschiedenste Themen in verschiedenen Regionen und er und sein Team an Beratern sind Spezialisten für Regelwerke und erfolgreiche Beantragung. Stand vor der Pandemie saßen 25 Berater vornehmlich in Lahr, in Baden-Württemberg sowie in Niederlassungen in Berlin und Mannheim. Welche Auswirkungen hatte die Pandemie denn auf Ihr Unternehmen und die Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitern?
Michael Zahm: Vielleicht muss man zurückblicken auf die Zeit vorher. Bei uns war Homeoffice eher selten. Man kann sagen Sonderrecht für mehr erfahrene Mitarbeiter. Und wenn es besondere Gründe gab, zum Beispiel Pflegefälle, Kinderbetreuung, dann meist nur für einzelne Tage oder so Phasen, wo es notwendig war. Wir sind viel unterwegs, Arbeit beim Kunden, aber eben auch Büroarbeit und hatten deshalb schon immer die technische Ausstattung, mobile Geräte, konnten von unterwegs arbeiten, haben auch einen Terminal Server, wo wir von überall aus einloggen können, arbeiten können, wir haben eine digitale Telefonanlage. Also die Voraussetzungen, technisch waren schon da, aber jeder hatte sein Büro und wenn er nicht beim Kunden war oder eben so einen Sonderfall hatte, war er im Büro und hat dort gearbeitet. Und es war auch jahrelang so und eher traditionell einfach unser Verständnis, dass man diese Arbeit so durchführen muss. Und mit Covid hat sich das komplett geändert. Das heißt, nahezu alle Mitarbeiter sind dann sofort ins Homeoffice gewechselt, weil es technisch einfach möglich war. Und das haben auch ca. 90 Prozent, also fast alle getan. Es gab da nur wenige Ausnahmen, wo man keinen guten Arbeitsplatz zu Hause hat oder eine zu kleine Wohnung hat oder sich nicht konzentriert dort aufhalten kann, nicht konzentriert arbeiten kann. Ja, das war die Wende nach Covid, praktisch von Null oder wenig Homeoffice auf fast 100 Prozent.
Sebastian Keil: Und wenn Sie das schon so sagen, dass es vorher eher vielleicht ein Privileg war, im Homeoffice zu sein, also es war jetzt der Notwendigkeit geschuldet, aber hat das was auch mit dem Verständnis gemacht bei Ihnen, wie Sie Homeoffice für die Mitarbeiter wahrnehmen?
Michael Zahm: Also, das ist vor allem das traditionelle Verständnis von uns, sagen wir auch älteren Führungskräften, die das anders gelernt haben, im Büro eingearbeitet werden, ausgearbeitet werden und im Büro mit Kollegen und auch kaufmännischen Mitarbeitern, die bei uns eben auch in diesen Projekten tätig sind, zusammenarbeiten. Also man ist die Arbeit so gewohnt und kann sich das schlecht vorstellen, glaube ich auch als Führungskraft, dass es anders geht heutzutage. Und das war eigentlich mehr das Umdenken in diese neue Zeit. Warum muss es das Büro sein? Kann man die die Arbeit nicht auch mit den Online-Medien anders organisieren?
Sebastian Keil: Gab es dann regelmäßige Austausch Termine? Ich hatte auf Ihrer Webseite gelesen, dass der regelmäßige Austausch, auch Wissensaustausch unter Ihren Mitarbeitern sehr wichtig ist. Wie haben Sie das geregelt, dass das auch weiterhin gewährleistet war?
Michael Zahm: Also früher haben wir uns live getroffen. Da gab es einmal die Woche ein Teammeeting? Und wer nicht unterwegs beim Kunden war, im Urlaub oder so, der nahm daran teil es war so ein Pflichtmeeting. Aber das haben wir auch genutzt, um zu informieren und die Mitarbeiter auch, um sich auszutauschen. Und auch da mussten wir uns umstellen. Das haben wir zu Beginn dann eben auch wöchentlich online gemacht und haben das dann aber flexibler gehandhabt, wann es notwendig ist. Das heißt, die Mitarbeiter stimmen sich dann mehr in kleinen Teams ab, wie sie auch die Projekte oder die Kunden betreuen und dann übergreifend Informationsmeetings, wo es dann um den Austausch zu allen geht, auch um Unternehmensinformationen, um den Austausch, der sonst auf dem Flur stattfindet. Der verlagert sich dann auch online.
Sebastian Keil: Ja, jetzt haben wir September 2021. Zwar gehen die Zahlen aktuell wieder hoch, aber die Beschränkungen zurzeit sind ja nun doch weniger geworden und man denkt vielleicht darüber nach, wieder im Office zu arbeiten. Wie ist das bei Ihnen? Haben Sie sich schon Gedanken gemacht, sind Sie schon wieder zurückgekehrt?
Michael Zahm: Ja, wir lernen, dass es eine Mischform geben wird in Zukunft. Das heißt, wir werden nicht wieder völlig ins Office zurückkehren und wir werden auf der anderen Seite aber auch nicht vollständig im Homeoffice arbeiten. Und wir werden vor allem – und das ist so eine Erfahrung wahrscheinlich auch – das nicht allgemein regeln oder versuchen zu reglementieren, weil wir merken, dass es Tätigkeiten gibt, die einfacher, besser im Homeoffice zu machen sind und andere, die besser im Office zu machen sind. Wie man am Beispiel die Einarbeitung neuer Mitarbeiter in unsere erfahrungsbasierte Dienstleistung, dann passiert eben sehr viel über den Austausch. Das ist teilweise auch online möglich, dass ich dem Kollegen das erkläre oder mit ihm zusammen Projekte bearbeite, natürlich. Aber es ist ganz anders, wenn ich neue Mitarbeiter eine Zeit lang im Büro habe, die flexibler mal den einen oder anderen Mitarbeiter erreichen, weil die sind einfach greifbar dann, wenn sie hier anwesend sind. Das heißt, die Einarbeitung ist inhaltlich einfacher hier im Büro. Das andere ist, dass auch das des Reinfinden ins Team, diese persönliche Beziehung aufbauen auch zu Beginn sehr mir sehr wichtig ist für die Mitarbeiter, damit es dann gut klappt und sie auch den Bezug zur Firma zur Arbeit finden. Und das ist aber auch individuell sehr unterschiedlich. Da gibt es Mitarbeiter, die das in wenigen Wochen Monaten schaffen, sich da zu integrieren und diese Beziehungen und diese Zusammenarbeit auch mit den Kollegen aufzubauen. Und andere brauchen zwei, drei Monate. Und da versuchen wir jetzt gerade den Weg zu finden. Wie handhaben wir das jetzt? Zum Beispiel beim Onboarding neuer Mitarbeiter bei der Einarbeitung, wenn diese persönliche Zusammenarbeit noch wichtiger ist.
Sebastian Keil: Glauben Sie, dass sich dadurch auch strukturell ein bisschen was ändern wird? Oder bleibt es weiter, ich habe den Eindruck relativ flach, was Hierarchien angeht?
Michael Zahm: Nein, das bleibt flach. Da ändert sich nach meiner Meinung nichts in der Zusammenarbeit. Also die Mitarbeiter arbeiten in Teams auch Projekte ab, gerade Großprojekte, um die auch für den Kunden in einer akzeptablen Zeit zu bearbeiten, schnell zu sein. Da ist eine flache Hierarchie da und die wird sich online nicht ändern. Also da passiert ja nichts. Was sich tut, ist, dass wir merken, dass wir mit dieser neuen, flexiblen Struktur ja auch leichter an neue Mitarbeiter kommen, dass wir interessanter als Arbeitgeber sind, da wir eben doch Mitarbeiter zum Beispiel in anderen Regionen gewinnen können, in Deutschland, leichter. Auch wenn eine Onboarding-Zeit hier in Lahr am Standort notwendig ist, so zeigt sich doch, dass das ein sehr eher ländlicher Bereich ist, der für junge Bewerber, Absolventen nicht so interessant ist. Aber wir eben ja auch jetzt Frankfurt zum Beispiel und andere Ballungsräume halt dort leichter Mitarbeiter gewinnen und nach einer Onboarding-Zeit dann eben auch im Homeoffice leichter wieder ins Team integrieren können.
Sebastian Keil: Jetzt haben Sie einige Vorteile genannt. Haben Sie im Vorfeld auch heraus über Herausforderungen nachgedacht oder haben sich Herausforderungen gezeigt, vor denen Sie jetzt stehen, mit dem Hybridmodell?
Michael Zahm: im Vorfeld sicher nicht, weil es mit der Umstellung sehr, sehr überraschend und unvorbereitet kam. Von einem Tag auf den anderen zu sehen, wie man auf die auf die Homeoffice-Arbeit umschaltet, dann erst das Zurechtfinden und jetzt mit der Zeit lernt man eben damit umzugehen. Und ich würde sagen, die Herausforderung ist, dass es eben dafür keine Regel gibt, sondern dass man da sehr viel individueller, je nach Möglichkeiten, je nach Vermögen und der Nutzung der Mitarbeiter reagieren muss. Das heißt, die Führung der Mitarbeiter, sowohl neue als auch erfahrene, wird anspruchsvoller für Führungskräfte, für auch die langjährigen Mitarbeiter, die das anders gewohnt sind. Und da es da keine Regel gibt, sind wir da noch viel am Ausprobieren. Das ist ja mehr so dieses „es muss sich finden“. Und wir müssen da flexibel reagieren. Und das heißt: Mehr Gespräche, mehr Abstimmung, um auch das Verständnis bei den Mitarbeitern zu erreichen, dass eben nicht das gesehen wird als Bevorzugung (Ich kann Homeoffice machen) oder Benachteiligung (Ich muss jetzt ins Büro gehen) oder umgekehrt.
Sebastian Keil: Das heißt aber, bisher kommt aus der Belegschaft auf diese postpandemische Arbeitsweise eher positive Rückmeldung.
Michael Zahm: Absolut. Weil die Mitarbeiter dadurch natürlich auch Freiräume gewinnen, auch Freizeit und Arbeit besser organisieren können. Das also einige Mitarbeiter, die dadurch ihre Zeit auch verschieben, und auf der anderen Seite aber sehen müssen, dass sie trotzdem fürs Team und natürlich für die Kunden erreichbar sind. Das stellt natürlich auch Herausforderungen, dass der der Kunde nicht darunter leidet oder auch der Kollege oder eine wichtige Zuarbeit nicht darunter leidet. Da nutzt man eine andere Plattformen und andere Formen der Kommunikation? Aber ja, das ist eine Umstellung der Arbeitsweise im Vergleich zu vorher. Die sicher da anspruchsvoller ist in der Führung, auch in der Organisation für jeden Mitarbeiter.
Sebastian Keil: Sie haben 27 Arbeitsplätze. Jetzt hat man in der Presse verfolgen können, wie einige größere Unternehmen darüber nachgedacht haben, in der nach Pandemiezeit möglicherweise Büroflächen kleiner zu machen, weil sie weniger Arbeitsplätze benötigen werden. Ist es das, was Sie als Unternehmer auch betrachten oder sehen Sie dann eher die Chance, weiter zu wachsen und die Plätze, die möglicherweise frei werden, eher mit weiteren Kollegen zu besetzen und das Unternehmen wachsen zu sehen?
Michael Zahm: Ja, das ist ähnlich bei uns, in einem kleineren Maßstab, in der Größenordnung, das heißt, unser Markt, unsere Dienstleistung wächst im Moment sehr stark, da gibt es eine sehr starke Nachfrage? Nach verschiedenen Kriterien sind auch neue Förderprogramme eingeführt worden. Das heißt, wir stellen im Moment gerade viele neue Mitarbeiter ein. Und das passiert jetzt in einem Rahmen, der vorher sonst nicht mehr möglich gewesen wäre. Sowohl von der Führung her, also was ein Mitarbeiter dann handhaben kann, als auch von den Bürokapazitäten her. Wir haben hier am Hauptstandort in Lahr nur 20 Büros und das heißt, mit den 27 Mitarbeitern, die wir jetzt sind, könnten wir hier gar nicht arbeiten, weil uns Büros fehlen würden. Wir haben schon immer mehrere Standorte gehabt, die wir auch flexibel nutzen, aber nicht mehr jeder braucht sein eigenes Büro. Das merken wir auch, es gibt da da gerade für die Mitarbeiter, die seltener ins Büro kommen, dann eben nicht mehr das Anrecht oder auch das gewünschte Recht, sein eigenes Büro zu haben. Das heißt, da muss man flexibler sein und dann auch mal im anderen Büro sitzen. Und das fällt auch einigen Mitarbeitern leicht, anderen weniger leicht. Und für den Unternehmer heißt es auch: Ich muss nicht mehr so viele Büroräume mieten oder vorhalten. Aber ja, das macht natürlich die Sache auch nicht einfacher planbar. Was ist jetzt die richtige Größenordnung? Aber man kann sicher flexibler wachsen und das auch flexibler nutzen. Ich denke, das ist einfach nur ein Zurechtfinden mit der neuen Zeit, mit den neuen Herausforderungen und das Lernen, dass das auf der einen Seite halt sehr viele Vorteile bringt, wie zum Beispiel Mitarbeiter zu gewinnen, die auch flexibler einzuarbeiten, dass die auch ihre Zeit sehr viel flexibler auch fürs Geschäft einbringen können, also nicht nur für die Freizeit. Sondern wir profitieren ja auch davon, wenn der Mitarbeiter einen wichtigen Termin hat und dann nicht die Zeit auf der Straße verbringt oder mehr beim Kunden sitzt. Weil ja auch die Kundentermine weniger geworden sind, kann er mehr produktiv tätig sein, mehr an den Projekten arbeiten. Und das ist ein Herausfinden wie wir den besten Weg für uns, für unsere Kunden finden. Aber für mich ist das jetzt nicht so außergewöhnlich, nur weil es eine neue Situationen und man sich auch sehr gut darauf einstellen konnte und es jeder Unternehmer, glaube ich, auch machen muss. Deshalb ist für mich eher so: Was ist das Besondere daran? Wir suchen unseren Weg. Wir haben sicher sehr, sehr viele Vorteile gefunden. Zum Beispiel die Einstellung neuer Mitarbeiter, das Finden neuer Mitarbeiter und auch diese flexible Zusammenarbeit mit ihren Vorteilen. Ich sehe jetzt weniger Probleme damit, weil ich glaube, dass die Mitarbeiter diese Art der der Zusammenarbeit jetzt nicht gefordert, aber sich doch eher schon gewünscht haben, als wir das als Unternehmer auch ermöglicht haben. Wir haben gesehen, dass das geht und auch durchaus Vorzüge hat.
Sebastian Keil: Aber genau da ist ja dann vielleicht auch die Leistung, dass Sie als Management gesagt haben: „Wir machen das zwar schon seit 30 Jahren, aber wir sehen trotzdem Potenzial und die Arbeitsweise zu ändern, und den Mitarbeitern mehr Vertrauen zu geben. Und es hat sich gezeigt, dass das gewertschätzt wird und da was zurückkommt.
Michael Zahm: Ja, wahrscheinlich ist das der Lerneffekt, den man selber auch als Führungskraft durchgemacht hat. Und dass man lernt, dieses Instrument oder diese Art der Zusammenarbeit auch zu nutzen. Im beiderseitigen Interesse sowohl für die Mitarbeiter als auch fürs Unternehmen. Und man muss sich davon lösen, dass es eben dafür eine goldene Regel gibt, es so oder so oder für diese Arbeit oder auch für unterschiedliche Personen gleich zu machen. Und das ist eben die Herausforderung, herauszufinden: Wo funktioniert’s, wo sollte man vielleicht auch Anwesenheit zeigen? Oder wo finden wir wieder andere Formen der Zusammenarbeit und für welche Dinge nutzen wir sie? Das ist herausfordernd, aber ich glaube für alle Seiten ein dauerhafter Weg, der, sich so, glaube ich, auch nicht wieder zurückdrehen lässt und uns damit in die Zukunft gehen lässt.
Sebastian Keil: Ja, vielen Dank für das Gespräch.
Michael Zahm: Ich danke Ihnen.