Innovationen bei Orgelbau Klais, Frosta und Herrenknecht

Wer innovativ sein will, sollte nicht auf die Muse warten. Ideen müssen eingefordert, gefiltert, aufbereitet und bewertet werden. Das haben die drei Firmen Herrnknecht, Klais Orgelbau und Frosta bewiesen, die es ohne die richtigen Einfälle nicht mehr geben würde.

Philipp Klais hat nicht vor, in den kommenden Jahrzehnten etwas zu ändern, und es spricht einiges dafür, dass er mit dieser Haltung die Zukunft seines Unternehmens sichert. Seine Firma Orgelbau Klais gehört zu den besten Orgelbauern der Republik. 65 Mitarbeiter arbeiten für das Familienunternehmen, erwirtschaften fünf bis sechs Millionen Euro Umsatz im Jahr. 180 Tage davon fliegt der Chef durch die Welt: Kundenakquise.

Klais lässt produzieren wie anno dazumal, in einer Backsteinfabrik mit Kopfsteinpflasterhof, auf dem sich 200 Jahre altes Eichenholz stapelt. Die Stämme wurden im Winter bei abnehmendem Mond geschlagen, weil so keine Säfte aufsteigen. Klais’ Orgeln stehen in Peking, in Buenos Aires, Singapur, im Kölner Dom und in der 2017 eröffneten Elbphilharmonie Hamburg. Und trotzdem will er nicht wachsen, bewirbt sich längst nicht um jede Ausschreibung, die er gewinnen könnte. Drei bis vier neue Aufträge pro Jahre würden ihm reichen, sagt er. Damit hätte seine Firma Planungssicherheit für zwei Jahre. „Warum sollen wir uns vergrößern? Wir wollen gute Arbeit machen“, sagt er. Nullwachstum ist für Klais ein Qualitätsanspruch. Das „Immer-mehr-Denken“ führe nur zu mehr Masse, „wir aber wollen Klasse“, sagt er.

Zitat:

„Innovation heißt, Handwerk mit Technik zu kombinieren."
Philipp Klais 

Braucht ein so altes Geschäft wie der Orgelbau überhaupt Ideen? „Jede Orgel ist eine Einzelschöpfung für einen individuellen Raum“, sagt der Chef. „Innovation heißt bei uns, dass wir alte Handwerkskenntnisse mit modernen Techniken kombinieren müssen.“ Bei Klais kümmert sich keine Spezialabteilung „Forschung und Entwicklung“ um Neuheiten. In Bonn-Nord entstehen Ideen abends bei Käse und Wein. Klais versammelt dann Architekten, Ingenieure, Orgelbauer und Musiker. Er will möglichst viele Kompetenzen hören und schätzt die lockere Atmosphäre für besonders kreative Ideen. Am Ende bestimmt der Chef. „Wichtig ist, sich aus der Fülle der Ideen für einen Weg zu entscheiden und sich mit Leidenschaft für ihn einzusetzen“, sagt Klais. 

Eine Orgel auf Eisenbahnschienen

Er stellt aus seinen Mitarbeitern Kreativ-Teams zusammen, die für ein Orgelprojekt zuständig sind, und lässt sie die bauliche Umsetzung gemeinsam planen. Die Gespanne aus Ingenieuren für die Statik und Orgelbauern für den Klang können so spektakuläre Ideen umsetzen. Im Kölner Dom hängt die Orgel an vier Stahlstangen von der Decke. In Wisconsin steht eine Orgel auf Eisenbahnschienen. Bis zu acht Jahren nehmen sich Klais’ Leute zum Orgelbauen Zeit. Spezialhandwerker gießen Bleche für die Orgelpfeifen, kleben Blasebälge und montieren die Tasten auf die Manuale. „Manche Berater sagen, wir in Deutschland sollten uns auf Planung und Engineering zurückziehen“, sagt Klais, „ich glaube aber, dass in der Fertigung die Erfahrungen gewonnen werden.“ Vor Jahren ließ sich Klais Zungenstimmen zuliefern. „Man gibt etwas heraus, das jemand anderes besser kann.“ Einige Jahre ging das gut. Dann entwarfen Klais’ Leute eine Orgel, für die sie eine neue Art Zungenstimmen brauchten. Ohne den Zulieferer ging plötzlich nichts mehr. Klais entschied, die Teile wieder selbst zu bauen. „Bis wir das erneut konnten, hat es fünf Jahre gedauert“, sagt Klais. Know-how ist schnell verloren, sich bei wichtigen Kompetenzen abhängig zu machen, kann gefährlich sein.

Innovationen bei der Herrenknecht AG

Mit vier oder fünf Neuheiten pro Jahr würde sich Martin Herrenknecht nie begnügen. „Wenn wir uns nicht ständig neu erfunden hätten“, sagt der „Revolutionär des Tunnelbaus“ aus Allmannsweier, „wären wir nicht mehr am Markt.“ 1975 gründete der Sohn eines Polsterers die Firma mit 25.000 D-Mark, die ihm seine Mutter lieh. Inzwischen haben seine Tunnelbohrmaschinen die Alpen für den Gotthard-Tunnel durchbohrt, der im Juni 2016 feierlich eröffnet wurde. Gerade tunneln sie den Untergrund von London, Amsterdam und Neu-Delhi.

Die Herrenknecht AG zählt heute rund 4.000 Mitarbeiter und verbucht einen Jahresumsatz von einer Milliarde Euro. 95 Prozent kommen davon aus dem Ausland. Das Unternehmen hat für fast alle technisch anspruchsvollen Projekte den Zuschlag erhalten. Früh hat Martin Herrenknecht erkannt, dass er die Konkurrenz nur schlagen kann, wenn er innovativer arbeitet als seine Mitbewerber. „Andere können auch Tunnel bauen, aber wir können es besser“, sagt der Siebzigjährige.

Sein Trick: Herrenknecht bewirbt sich bis heute um jede Ausschreibung, die ihm herausfordernd erscheint — auch wenn ihm eine Lösung vielleicht noch nicht klar ist. Dann setzen sich seine Ingenieure in einem ersten Schritt projektbezogen mit den Kunden zusammen und definieren den tatsächlichen technischen Bedarf. Kommt das Team nicht weiter, holt sich Herrenknecht Hilfe von außen. Über die Jahre hat der Chef zusammen mit seinen leitenden Mitarbeitern ein Experten-Netzwerk aufgebaut. Weltweit gibt es an Universitäten rund 40 Koryphäen im Tunnelbau. Herrenknecht und seine Leute kennen sie alle. Je nach Anforderungen eines Großprojekts versucht er, drei bis vier Professoren mit an Bord zu nehmen. Bislang hatte er außerordentliches Geschick beim Zusammenstellen der Teams — und am Ende der Projekte regelmäßig neue Patente anzumelden.

Innovationsprozess startet für jedes Projekt neu

Auf diese Art startet Herrenknecht den Innovationsprozess für jedes Projekt neu. Jede Tunnelbohrmaschine ist ein Prototyp — angepasst an die Forderungen des Auftraggebers und an die geologischen Gegebenheiten. Ein Beispiel: Der neue Autotunnel in Madrid sollte nach ambitionierten Plänen in 30 Monaten gebohrt sein. Die Konstrukteure aus Schwanau bauten kurzerhand den stärksten Tunnelbohrer, den es je gab – mit einer Leistung von 19.000 PS und einem Drehmoment von 125 Millionen Newtonmetern. Nach nur acht Monaten war der Tunnel fertig.

Herrenknecht hat über die Jahre den individualisierten Innovationsprozess etwas aufgebrochen. Zehn Mitarbeiter arbeiten heute in einer eigens eingerichteten Forschungsabteilung projektunabhängig an der Entwicklung großer Bohrgeräte. Früh verstand Herrenknecht auch, dass er zur besseren Unterscheidbarkeit seines Angebots von dem der Konkurrenz ein innovatives Markenkonzept brauchen würde.

Inzwischen unterstützt den Unternehmensgründer dabei ein etwa 30 Personen starkes Team. Die Mannschaft achtet darauf, dass etwa Herrenknechts Tochterunternehmen und ihre Marken mit dem Auftritt des Gesamtunternehmens harmonieren und als Teile des Konzerns auf den ersten Blick zu erkennen sind. Vor allem aber feilt die Mannschaft am Mar­kenbild der Produkte. So sind die Tunnelbohrmaschinen inzwischen selbst zu Persönlichkeiten geworden, mit denen sich die Kunden identifizieren können. Die Granitfresser unter dem Gotthard-Massiv heißen Gabi, Heidi oder Sissi. „Wir arbeiten in einem Geschäft, das oft von politischen Entscheidungen abhängt“, sagt Herrenknecht, „da spielen die Marke, die Geschichten und Erwartungen, die damit verbunden sind, eine große Rolle.“

Hinter Innovationen steht ein erlernbarer Prozess

Herrenknecht ist ein Beispiel dafür, dass hinter vielen Innovationen ein Prozess steht, den man lernen kann. Das Bohrverfahren etwa, bei dem in einem einzigen Arbeitsschritt der Tunnelboden abgebaut und eine vorgefertigte Pipeline eingezogen wird, haben seine Ingenieure im Verlauf eines Auftrags entwickelt und dann auf andere Baustellen übertragen — wieder konnte ein Patent angemeldet werden.

Wissenschaftler haben errechnet, dass führende mittelständische Unternehmen im Alltag auf 80 Prozent ihrer Patente zurückgreifen und so direkt von der eigenen Innovationsfähigkeit profitieren. Großunternehmen nutzen nur jedes fünfte ihrer Patente. „Mittelständler sind viel effektiver“, sagt Hermann Simon, Wirtschaftsprofessor und Unternehmensberater aus Bonn. „Sie setzen kleine Teams an, die sich über Jahre mit gleich gelagerten Problemen beschäftigen.“ Großunternehmen müssten über 2,5 Millionen Euro pro Patent aufwenden, Mittelständler wegen ihrer schlanken Personalstruktur nur 500.000.

Zitat:

„Unternehmen sind erfolgreich, wenn sie etwas radikal anders machen.“
Andreas Bausch, Management-Professor

Grundsätzlich mag im unternehmerischen Alltag die Botschaft angekommen sein, innovativ sein zu müssen, Risiken einzugehen, effizient zu wirtschaften und Produkte anzubieten, die Kunden haben wollen. Und dennoch gelingt es längst nicht allen, am Markt erfolgreich zu sein. Führende Unternehmen wie Apple, Ikea oder Otto sind Spitzenreiter geworden, weil sie alte Pfade verlassen haben. Apple, von Hause aus Computerhersteller, hat mit dem Multimedia-Programm iTunes den Musikverkauf revolutioniert. Ikea gelang es, seine Kunden dazu zu bringen, gekaufte Möbel selber aufzubauen — und senkte so die Preise. Werner Otto wollte nach dem Krieg Schuhe an den Mann bringen und klebte für seine Werbetour Fotos in Ringbücher — die ersten Versandkataloge.

Die Unternehmensberatung Accenture zeigt mit ihrem Phönix-Report, was Unternehmen nachweislich erfolgreich macht. „Unser Kernergebnis: Innovation ist der wichtigste Faktor“, sagt Andreas Bausch, Management-Professor an der Justus-Liebig-Universität in Gießen, der den Phönix-Report betreut hat. Nicht immer wächst der Unternehmenserfolg mit den Investitionen in Forschung und Entwicklung. „Unternehmen sind dann erfolgreich, wenn sie etwas radikal anders machen.“

Radikale Änderungen bei Frosta

Hätten Felix Ahlers und seine Schwester Friederike das Ruder nicht rechtzeitig herumgerissen, stünden sie heute wohl vor dem Nichts. Seit 1978 hatte ihr Familienunternehmen erfolgreich die Eistruhen des Landes gefüllt, doch 2002 drohte das Aus. Die Kinder des Firmengründers mussten ihr Geschäftsmodell völlig neu erfinden. Der Innovationsprozess, der seinen Namen kaum verdiente, war bis dahin immer gleich abgelaufen: Wenn die Controller meldeten, dass sich das Unternehmenswachstum verringerte, stellten sich die Lebensmitteltechniker von Frosta ins Labor und kombinierten so lange bekannte Zusatzstoffe, bis ein neues Gericht marktreif war.

Die steigende Zahl von Singles machte Tiefkühlkost zu einem Selbstläufer. Dann brachen die Umsätze ein. Durchschnittliche Speisen zu durchschnittlichen Preisen zogen nicht mehr. Vor allem die Stammkundschaft, junge Städter, legte Wert auf gesündere Kost. Den Ahlers-Geschwistern ging es genauso. Ihr eigenes Essen schmeckte ihnen nicht mehr.

Ideenwettbewerb zur Rettung der Marke

Was dann passierte, gilt inzwischen als beispielhaft für nachhaltige Innovationen. Um das Jahr 2002 startete Frosta einen internen Ideenwettbewerb zur Rettung der im Sinkflug begriffenen Marke. Felix Ahlers, der Firmenchef, muss sich noch heute immer wieder die Frage gefallen lassen, welcher geniale Markenexperte sich das Ergebnis dieses Innovationsprozesses denn wirklich ausgedacht habe. Doch die Antwort bleibt immer die gleiche: Den Geistesblitz, der Frosta retten sollte, hatten die Mitarbeiter selbst.

Zitat:

„Innovativ sein heißt für mich, für den Verbraucher einen Nutzen zu schaffen."
Felix Ahlers, Vorstandsvorsitzender Frosta AG 

Sie waren es, die die Schwächen der eigenen Frosta-Menüs am besten kannten: Gleichförmigkeit im Geschmack, Künstlichkeit, wenig ansprechende Farben. Ahlers ging durch sein Unternehmen, hörte sich an, was seine Angestellten zu sagen hatten, und handelte. „Wir wären wohl heute nicht mehr am Markt, wenn wir diesen Schwenk damals nicht vollzogen hätten“, sagt der Firmenchef heute über das, was dann folgte.

Zum 1. Januar 2003 warf Ahlers die Hälfte der Gerichte aus dem Sortiment und führte ein Reinheitsgebot ein. „Ich wollte innovativ sein“, sagt er, „und innovativ heißt für mich, für den Verbraucher einen Nutzen zu schaffen, eindeutig und differenzierend zu sein.“

Frosta bot unter seinem Logo nur noch Produkte an, die ganz ohne Zusatzstoffe auskommen. Frische Vollmilch statt Milchpulver, Butter statt Margarine. Verbannt wurden alle rund 3.000 in Deutschland zugelassenen Aromen, Emulgatoren, Stabilisatoren sowie chemisch modifizierte Stärke. Für jedes der 50 Produkte lässt sich auf der Frosta-Webseite der CO2-Fußabdruck einsehen. Das macht sonst keiner im Tiefkühlgeschäft. Fisch lässt sich mithilfe des auf der Packung aufgedruckten QR-Codes bis auf den Kutter zurückverfolgen.

Das Reinheitsgebot zog aber auch umfangreiche Prozessinnovationen nach sich: Alles musste auf den Prüfstand — vom Einkauf bis zur Frage, wie frische Schlagsahne statt Milchpulver zu verarbeiten war. Dazu kam, dass die Idee mit dem Reinheitsgebot bei ihrer Einführung bei den Kunden floppte.

Frosta schickt Zusatzstoffe ins Museum

Trotz einer millionenteuren Werbekampagne für die neuen Produkte, die sich wegen des neuen Qualitätsanspruchs um 30 bis 60 Cent pro Packung verteuerten, verlor Frosta in der Folge fast ein Drittel des Gesamtumsatzes, musste ein Zehntel seiner Mitarbeiter entlassen und dann auch noch zusehen, wie Konkurrent Iglo auf die Position des Marktführers vorrückte.

Es begann die zweite, wesentlich schmerzhaftere Phase des Innovationsprozesses: Frosta musste an der einmal getroffenen Linie festhalten und sie weiter definieren. Trotz der anfänglichen Niederlage holte Firmenchef Ahlers weiterhin die Meinung seiner Mitarbeiter ein und leistete sich einen langen Atem, um dem Kunden die neue Qualität lange und aufwendig nahezubringen. Ein wichtiger Schritt dabei war das 2008 in Hamburg auf Frostas Initiative hin eröffnete Zusatzstoffmuseum. Die positive Aufmerksamkeit war groß und Geschäftsführer Ahlers konnte den Satz sagen, auf den er lange hingearbeitet hatte: „Zusatzstoffe gehören ins Museum.“

Aus den Startschwierigkeiten hat Ahlers gelernt, dass es gerade bei Produktinnovationen langsam vorwärtsgeht. Heute landen nur vier oder fünf Neuheiten aus seiner Entwicklungsabteilung pro Jahr im Kühlregal — aufwendig vorbereitet: Wenn seine Köche den Bestseller Paella verbessern wollen, schickt Ahlers sie nach Spanien. Geht es um Bami Goreng, fliegen sie nach Fernost.

Ahlers lernte, dass in seiner Branche die Weiterentwicklung von Produkten ohne die Meinung des Kunden nicht mehr funktioniert. Inzwischen gehört der 2008 gestartete „Frosta Blog“ zu den erfolgreichsten und meistgelesenen deutschen Unternehmensblogs. Über 30 Mitarbeiter schreiben auf der Plattform, sie stammen aus den Abteilungen Forschung und Entwicklung, Produktion, Einkauf, Marketing, Verbraucherservice bis hin zur obersten Geschäftsleitung. Die Leser werden auf der Seite oft nach ihren ganz persönlichen Meinungen zu Frosta-Produkten gefragt, die sie dann zahlreich in den Kommentaren äußern.

Aus der engen Beziehung zum Kunden haben sich für Frosta konkrete Produktinnovationen ergeben. Für junge Menschen, die wieder vermehrt selbst kochen, bietet Frosta eine Gemüsemischung an, die man individuell weiterverarbeiten kann. Die vegetarischen Gerichte lässt das Unternehmen vom Deutschen Vegetarierbund zertifizieren. Und für die Angestellten ohne Kantinen stellt Frosta jetzt Automaten in Büros, aus denen tiefgekühlte Gerichte purzeln.

Frosta ist trotz Hochpreispolitik Marktführer

Nach Gewinneinbußen, Personalabbau und Führungswechseln sind — zehn Jahre nach Einführung des Reinheitsgebots — Umsatz und Gewinn gestiegen. Der Marktanteil verdoppelte sich auf mehr als 30 Prozent. Fros­ta ist heute Marktführer — trotz Hochpreispolitik. Im Dezember 2012 wurde die Firma mit dem Deutschen Nachhaltigkeitspreis ausgezeichnet – als „nachhaltigste Marke“.  Die Jury würdigte in ihrer Begründung Frostas „konsequente Transformation von einer konventionellen zu einer nachhaltigen Marke“.

Als solche ist Frosta auf den nächsten Kurswechsel auf dem Markt für Tiefgefrorenes vorbereitet — der zweifelsohne eintreten wird. „Wir leben in Zeiten des Wandels und der Umbrüche“, sagt Klaus Burmeister, Gründer der strategischen Zukunftsberatung Z-Punkt. Er beobachtet, dass viele Unternehmen ihren Planungshorizont bereits von den üblichen drei oder fünf auf bis zu zehn Jahre erweitert haben. Allein die vergangenen 20 Jahre brachten folgenschwere Ereignisse wie die Wiedervereinigung, den Euro, das Internet, die Globalisierung, die New Economy und deren Niedergang, den 11. September und die Finanzmarktkrise. „Wer überleben will, muss sich systematisch auf etwas vorbereiten, auf das man sich nicht vorbereiten kann.“

Viele Unternehmen versuchen daher, die Bedeutung von Megatrends wie Globalisierung, demografischer Wandel oder Erderwärmung für sich zu erkennen. Siemens etwa setzt auf Demografie und entwickelt Techniken für eine bessere Gesundheitsvorsorge. Forscher des Chemiekonzerns BASF orientieren sich an der Frage, wie sich der global steigende Energiebedarf auf die Bedürfnisse der Kunden auswirkt — und entwickeln Komponenten für organische Solarzellen.

Experten erwarten vom Elektroauto die nächste Revolution. „Der Mobilitätssektor verändert sich, schneller als wir denken“, sagt Klaus Burmeister, der Zukunftsforscher. Wer 50 Jahre lang Verbrennungsmotoren hergestellt hat, kann nicht so eben auf Elektro umstellen. „Eine Unternehmenskultur zu ändern, das geht nicht von heute auf morgen“, sagt er.

Klais zeigt, dass Innovationsprozesse manchmal im Bewahren des Traditionellen liegen. Frosta, der Tiefkühlkosthersteller, eroberte sich die Marktführerschaft zurück, indem die Firmengründer den Neuanfang wagten. Und der Tunnelbohrexperte Herrenknecht hielt sich durch seine Cleverness an der Spitze. Die Mittelständler haben bewiesen, dass Innovationsprozesse verschieden ablaufen können, aber überlebenswichtig sind. Ob streng organisiert oder nach Gefühl: den einen, richtigen Weg gibt es nicht. Wer ihn jedoch gar nicht erst betritt, wird mittelfristig in Schieflage geraten. „Das Neue“, sagte der britische Schriftsteller Graham Greene, „wird immer im Schmerz geboren.“

Unternehmen im Praxis-Check

Innovationen und Patente bringen Unternehmen wirtschaftlich weiter und machen sie schließlich zu Global Playern. Faktor A stellt vier Firmen vor, die durch Investition in Forschung und Wissen, Sammlung und Umsetzung von Ideen genau das erreicht haben.

Interview: Die Ideen der Anderen

Daimler, BMW, Unilever und Procter & Gamble schwören längst auf „Open Innovation“ – und holen sich Ideen von außen. Frank Piller von der RWTH Aachen ist sich sicher: Das neue Innovations-Konzept ist nicht nur etwas für die ganz Großen. Vor allem mittelständische Betriebe können davon profitieren.

Faktor A: Frosta setzt darauf, Daimler, Procter & Gamble und Unilever setzen ebenso darauf: Was ist denn „Open Innovation“?

Frank Piller: Der Begriff wird unterschiedlich definiert. Ich lege ihn sehr eng aus und sage: Open Innovation ist mehr als eine klassische Allianz mit externen Partnern wie Zulieferern oder Kunden – vielmehr werden bestimmte Mechanismen eingesetzt, um Partner zu finden, die nicht zu dem klassischen Personenkreis gehören, mit dem ich als Firma sowieso zusammenarbeite. Ich ziehe zum Beispiel Experten zu Rate, die aus anderen Industrien kommen und die das Problem, das ich gerade habe, schon einmal gelöst haben.

Wie sollten Firmen vorgehen?

Ganz grob gesagt gibt es zwei Bereiche, in denen ich Open Innovation in meiner Firma einsetzen kann: Einmal geht es um die sogenannte „Bedürfnisinformation“, also darum, neue Ideen von außen zu erhalten. Das schaffe ich zum Beispiel durch einen Ideenwettbewerb im Internet. Firmen wie Tchibo, BMW oder Henkel nutzen diese Möglichkeit bereits – und generieren so neue Ideen. Ein zweiter Ansatz ist der Folgende: Ich habe ein technisches Problem und möchte es gerne lösen. Ich brauche also sogenannte „Lösungsinformation“. Diese kann ich intern durch eigene F&E schaffen. Aber oft ist das Problem in einer anderen Branche schon gelöst. Diese Branche und die konkreten Problemlöser in ihr sind aber meinem Unternehmen meist nicht bekannt, und ich weiß auch nicht, wo ich suchen soll.

Wo und wie findet die „Open Innovation“ diese Problemlöser?

Es gibt im Internet spezielle „Problem-Plattformen“ wie NineSigma, Innocentive oder Yet2Come. Dort kann ich meine Problemstellung sehr ausführlich für technisch kompetente Menschen in aller Welt beschreiben. Daraufhin melden sich Experten aus anderen Industrien oder aus dem Ausland, die sagen: Ich habe zwar keine Ahnung von dieser Branche – aber das Problem habe ich schon einmal gelöst, das ist ganz einfach. Auf dieser Plattform werden also Problem und Problemlöser miteinander verknüpft.

Warum sollten sich Ihrer Ansicht nach auch mittelständische Unternehmen Ideen von außen holen?

Im Vergleich zu großen Unternehmen haben Mittelständler ein kleineres Spektrum an Kompetenzen. Längst nicht für jedes Thema gibt es intern einen Spezialisten. Trotzdem erwartet der Markt auch von ihnen, dass sie nicht nur Produkte, sondern zunehmend auch komplette Lösungen anbieten. Hinzu kommt, dass mittelständische Unternehmen es sich noch weniger leisten können als Großunternehmen, am Markt vorbeizuentwickeln oder sich in einer technischen Lösung zu verrennen. Deshalb macht Open Innovation für Mittelständler viel Sinn.

Braucht man für Open Innovation ein großes Budget?

Nein, überhaupt nicht. Die Gebühren der Plattformen sind relativ günstig, vor allem, wenn man im Gegensatz dazu die hohen Kosten eigener F&E berücksichtigt. Die Kosten sind nicht der Grund dafür, warum sich viele mittelständische Unternehmen bisher mit Open Innovation schwertun.  Es geht eher darum, dass sie im Gegensatz zu den großen Unternehmen nicht mal eben schnell einen Spezialisten einstellen können, der Open-Innovation-Manager wird. Und sie haben auch keine große Rechtsabteilung, die systematisch die Verträge der Plattformen prüft und Lizenzen zur Technologiebeschaffung abwickelt. Aus diesen Gründen macht es unserer Sicht nach Sinn, Open Innovation politisch zu unterstützen. Die IHKs oder manche Verbände wie der VDMA haben sich diesem Thema bereits angenommen.