16.06.2021 - Gunthild Kupitz -8 MinutenArbeitswelt gestalten
Martin Görge verwaltet als Geschäftsführer der Sprinkenhof GmbH die Immobilien der Stadt Hamburg. Eine anspruchsvolle Aufgabe für ein engagiertes Team. Ein Gespräch darüber, wie Görge das öffentliche Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber positioniert, welche Rolle Führungskräften dabei zukommt und warum die Gestaltung von Räumen wichtig ist.
Faktor A: Bis vor zwei Jahren mussten alle Sprinkenhof-Mitarbeitenden noch zwischen neun und 15 Uhr verpflichtend anwesend sein. Sie haben die Kernarbeitszeit dann abgeschafft – warum?
Martin Görge: Weil ich überzeugt davon bin, dass die Abteilungen und Teams sich sehr gut untereinander organisieren können. Wir haben deshalb mit den Betriebsräten eine Vereinbarung getroffen, die es jedem ermöglicht, zwischen sechs und 22 Uhr zu arbeiten. Und es funktioniert. Vor Kurzem haben wir nun eine weitere Betriebsvereinbarung geschlossen – diesmal zum mobilen Arbeiten. Seitdem haben alle Mitarbeitenden das Recht, die Hälfte ihrer Arbeitszeit außerhalb des Büros zu verbringen.
Was ist der Grund für diese neue Flexibilität?
Bei uns sind vor allem Menschen mit technischen Berufen beschäftigt. Doch der Arbeitsmarkt in diesem Bereich ist ziemlich eng. Also müssen wir etwas tun, um attraktiv zu sein – und natürlich zu bleiben. Das ist das eine. Das andere ist: Die Freiheit, selbst über Arbeitszeit und -ort bestimmen zu können, lässt die Mitarbeitenden produktiver und innovativer werden. Vor drei Jahren haben wir beim Sprinkenhof mit unseren Führungskräften ein 24-monatiges Programm gestartet, um ein gemeinsames Verständnis zum Umgang mit Mitarbeitenden zu entwickeln. Das war notwendig geworden, weil wir mehrere Unternehmen integrieren mussten und dadurch in kurzer Zeit von 120 auf 300 Mitarbeitende gewachsen sind. Den Neuen wollten wir natürlich so schnell wie möglich in einem Onboarding-Prozess die Chance geben, sich mit dem Unternehmen und der Kultur bei uns zu identifizieren.
Was hat sich durch diesen Prozess verändert? Wie wird Führung heute beim Sprinkenhof definiert?
Es herrscht eine viel größere Offenheit gegenüber den Mitarbeitenden – und auch die Überzeugung, dass man durch ihre Befähigung wesentlich mehr erreicht als durch starre Regeln. Unsere Führungskräfte übernehmen die Rolle des Enablers, das heißt, sie sind diejenigen, die unterstützen, und nicht nur die, die kontrollieren. Ich glaube, dass wir zwar nach wie vor eine feste Unternehmensstruktur brauchen und viele eingeübte Prozesse behalten sollten – aber die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, hat sich gewandelt.
Inwiefern?
Wir organisieren interne, aber auch externe Projekte mittlerweile stark abteilungsübergreifend – und das schafft einen hohen Grad an innerer Verbundenheit. Führung heißt Macht abgeben und Freiräume zulassen, heißt weniger Hierarchie und mehr Team. Und Führung hat ganz viel mit Authentizität zu tun: Wann bin ich für Themen ansprechbar? Wie verlässlich bin ich in der Umsetzung? Wie viel Rückhalt gibt es bei Entscheidungen? Für all das ist Anwesenheit übrigens nicht zwingend notwendig, wie wir gerade feststellen. Und mit einer begrenzten Anzahl von Personen lässt sich online gut kommunizieren, manchmal sogar effizienter und besser als im direkten Gespräch. Bei Routinebesprechungen zum Beispiel – klares Format, klare Agenda, regelmäßig der gleiche Personenkreis. Das hat bei uns tatsächlich zu einer anderen Besprechungskultur geführt, nämlich ausreden lassen und zuhören. Denn wenn man acht oder zehn Gesichter auf dem Bildschirm sieht, fällt sofort auf, wie genervt die Beteiligten schauen, wenn einer permanent anderen ins Wort fällt. Deshalb werden vermutlich selbst nach der Pandemie manche Meetings auch weiterhin digital stattfinden.
Was dafür heute schon fehlt und wohl auch künftig fehlen wird, ist das kurze Gespräch auf dem Flur und in der Kaffeeküche, sei es über Privates oder über Projekte.
Gute Ideen können durchaus bei einer digitalen Kaffeepause reifen – aber es stimmt natürlich: Die persönliche Begegnung ist in diesen Tagen etwas Besonderes und wird es wahrscheinlich auch bleiben. Dadurch ist uns jetzt erst wirklich bewusst geworden, dass wir ein starkes Social Intranet brauchen, also einen Ort, an dem wir über Veränderungen informieren und Kommunikation und Austausch stattfinden können. Trotzdem wird das Büro nicht überflüssig werden. Stattdessen wird es sich zu einem Ort der Zusammenkunft und des Co-Workings entwickeln, das sich flexibel den verschiedenen Bedürfnissen anpasst und sowohl Kreativität als auch Austausch ermöglicht. Denn New Work spiegelt sich auch in der Bauweise von Büros und ihrer Einrichtung wider.
Zum Beispiel …?
Bislang haben wir verschiedene Kennzahlen verglichen, wenn wir eine Entscheidung über eine Anmietung zu treffen hatten oder ein neues Gebäude entwickelten: Wie teuer ist es? Wie energetisch effizient ist es? Wie gut nutzbar ist es? Jetzt kommt ein neuer Aspekt hinzu: Wie effizient ist Organisation im Hinblick auf die zu belegende Fläche? Also zum Beispiel wie viele Arbeitsplätze werden im Verhältnis zu den Mitarbeitenden benötigt? Denn so viel ist klar: In Zukunft werden wir auf keinen Fall 100 Schreibtische für 100 Mitarbeitende haben. Das ist natürlich auf der einen Seite gewöhnungsbedürftig, auf der anderen Seite kann es aber sehr viel Freude machen, in so einem Büro zu arbeiten.
Was ist mit Ihnen? Haben Sie noch Ihren eigenen Schreibtisch?
Ja. Aber ich habe mein Einzelzimmer aufgegeben und nun ein gemeinsames Büro mit meinem Kollegen. Ich brauche es als Statussymbol nicht. Und Gäste empfangen wir im Besprechungszimmer.
Und Sie arbeiten tatsächlich gleichzeitig dort? Nervt Sie das Telefonieren des anderen nicht?
Nein, was allerdings daran liegt, dass wir wegen Corona dort noch nicht gemeinsam arbeiten. Im Augenblick überdenken wir beim Sprinkenhof unsere gesamten Grundrisse und haben auch schon mit den ersten Umbauarbeiten begonnen. Dabei geht es nicht nur um Großraumbüros, sondern immer um eine Kombination aus Einzel-, Doppel-, Vierer- und Achterflächen mit Besprechungs- und Kreativräumen. Das ist auch eine Art Blaupause für die gesamte Stadt Hamburg, die mehr als 1,8 Millionen Quadratmeter Bürofläche nutzt. New Work ist deshalb ein Thema, über das die verschiedenen Organisationseinheiten der Stadt mit großem und zunehmendem Interesse mit uns reden. Das typische Zweiständerbüro – langer Flur, rechts und links Einzel- oder Doppelzimmer – hat zwar nicht komplett ausgedient, wird aber verstärkt infrage gestellt. Denn für Aufgaben in Unternehmen, bei denen es stark auf die Umsetzung ankommt und weniger auf das konzentrierte Entwickeln von Gesetzen oder Verordnungen, muss ich eine Umgebung bieten, die Kooperation, Austausch und Begegnung ermöglicht. Das gelingt einem nicht mit einem langen Flur und kleinen Büros. Und wenn ich mich aber über solche Flächen definiere, hat das auch etwas damit zu tun, wie attraktiv ich eigentlich als Arbeitgeber bin, auch als Verwaltung.
Wie kommt denn die Umgestaltung bei Ihren Mitarbeitenden an? Haben Sie die mal gefragt?
Wir hatten das große Glück, dass wir vor vier Jahren in unser jetziges Gebäude umziehen konnten. Damals gab es einen intensiven Beteiligungsprozess mit den Mitarbeitenden. Jetzt, beim zweiten Aufschlag, merken wir, dass wir in den Abteilungen und Bereichen, in denen wir den intensivsten Austausch hatten, nun die größte Akzeptanz haben. Und das ist symptomatisch für alles, was wir mit modernen Arbeitswelten verbinden. Offene Diskussionen, Gespräche im Rahmen von Workshops – sie sind wichtig, bevor man Entscheidungen trifft, sonst fehlt später der Rückhalt. Im vergangenen Jahr haben wir auch eine etwas umfangreichere Befragung unter den Mitarbeitenden gemacht: Knapp 80 Prozent haben sich daran beteiligt; mehr als 90 Prozent davon äußerten Zustimmung und Zufriedenheit. Wir sind also auf dem richtigen Weg.
Und Ihre Auftraggeber, also die Gesellschafter, sind die auch zufrieden?
Wir haben eine sehr hohe Weiterempfehlungsrate und einen Kundenzufriedenheitsindex von deutlich über 80 Prozent. Für uns liegt der Fokus dabei vor allem auf drei Themen: Servicequalität, Erreichbarkeit und Umsetzung. Wir wollen exzellent sein und die Erwartungen unserer Stakeholder übererfüllen. Für ein öffentliches Unternehmen ist das ein besonderer Anspruch. Aber die Diskussionen um New Work begleiten uns dabei ausgesprochen positiv.
Gibt es denn einen Bereich beim Sprinkenhof, in dem es noch hakt?
Diversität. Unter den Führungskräften gibt es nur knapp 30 Prozent Frauen, das ist natürlich zu wenig. Und wir sind zu wenig heterogen, was die Herkünfte unserer Mitarbeiterschaft betrifft. Mehr Vielfältigkeit täte uns da sicher gut, auch weil es produktiver wäre. Wenn alle in die gleiche Richtung denken und arbeiten, ist das nur kurzfristig effizient.
Wie sieht die nahe Zukunft aus? In welche Richtung wird sich New Work entwickeln?
Ich glaube, es wird den eingeschlagenen Kurs fortsetzen – und zwar in einer ähnlich rasanten Geschwindigkeit, die es auch in der Datenverarbeitung gegeben hat. Dabei werden ganz neue, kreative Anforderungen auf uns zukommen, auch technologischer Art, für die wir offen sein müssen. Doch der persönliche Austausch wird etwas Besonderes bleiben und muss auch künftig getragen sein von Respekt, Transparenz und Anerkennung. Das wird sich nicht ändern. Auch nicht durch moderne Technologien.
