Ein Baulöwe, der nicht brüllt

Patrick Adenauer, Enkel des ersten Bundeskanzlers, formte eine veraltete Baufirma zum smarten Dienstleister. Ein Gespräch über Bürde und Würde seines Namens sowie den Ruf von Baulöwen.

Herr Adenauer, Sie wollten nach dem Studium Unternehmen beraten und überwachen. Stattdessen sind Sie jetzt selbst Unternehmer. Ein Widerspruch?

Patrick Adenauer: Nein. Ich habe meine ersten Berufsjahre als Berater immer als Grundlage gesehen, um mich nachher entscheiden zu können zwischen diesen beiden Berufswegen: mich entweder als Wirtschaftsprüfer selbstständig zu machen oder aber ein Unternehmen zu führen. Mein Bruder hatte damals Bauwens von seinem Patenonkel übernommen, der keine Kinder hatte. Er brauchte starke Unterstützung in einem schwierigen Umfeld. Das passte gut, mein Bruder Architekt, ich Betriebswirt.

Hatten Sie nie Berührungsängste mit „Baulöwen“? Die Baubranche gilt nicht als besonders gesittet.

Natürlich war die Baubranche schwierig. Aber es kann durchaus positiv sein, auf dem Bau tätig zu werden. Paul-Ernst Bauwens, der Patenonkel meines Bruders, hat seine Sache gut gemacht und war als respektierte Persönlichkeit ein Vorbild. Dadurch hat er sein Unternehmen und die Branche für uns interessant gemacht. Heute müssen Sie sich doch eher fragen, ob es richtig ist, wenn Sie Investmentbanker werden wollen. Die Bauleute sind mittlerweile die Guten.

Sie waren 29, als Sie Geschäftsführer bei Bauwens wurden – und das gleich mit einem Sanierungsprojekt im Stahlbau. Nichts für Grünschnäbel.

Das war eine Riesenumstellung. Als angehender Wirtschaftsprüfer bei Peat, Marwick, Mitchell & Co. (heute Teil von KPMG) war ich in internationale Strukturen eingebunden und arbeitete in einem festen Korsett. Ich lernte eine Menge über Unternehmen, aber das Thema Menschenführung und Restrukturierung war nicht dabei. Allerdings war ich zuvor bei der Bundeswehr und wurde zum Reserveoffizier ausgebildet. Dabei habe ich gelernt, Menschen als Vorgesetzter in der Truppe zu führen. Ich hatte damals gerade Abitur gemacht, meine Grundausbildung hinter mir und musste dann selber Unterricht vor Rekruten abhalten. Das freie Reden vor 20 Leuten, sich klar zu artikulieren, ohne Missverständnisse auszulösen, hat mich geprägt.

Menschenkenntnis ist eins, aber spezifische Branchenkenntnis war in dieser Situation doch sicherlich noch wichtiger, oder?

Ich konnte mich schnell in die Branche einfinden. Aber wirklich wichtig war, dass wir die beschlossenen Sanierungsmaßnahmen nachvollziehbar in vielen Gesprächen rübergebracht haben. Wir  haben auch unangenehme Gespräche zum Stellenabbau persönlich geführt und nicht an Berater delegiert. Der Betrieb hatte damals mehr als 1.000 Beschäftigte. Wir haben uns nach und nach von den Handwerkern und Bauarbeitern trennen müssen und die Niederlassungen reduziert – und dafür mehr eigene Ingenieure und Architekten eingestellt. Heute beschäftigen wir keine eigenen Bautrupps mehr, dafür planen und entwickeln wir Gebäude mit unseren eigenen Leuten.

Sie beide haben das etwas veraltete Unternehmen in den neunziger Jahren also komplett auf den Kopf gestellt. Von den verbliebenen 200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind gut die Hälfte Akademikerinnen und Akademiker. Wie haben Sie das den Bauarbeitern vermittelt?

Mein Bruder und ich haben den Mitarbeitern verdeutlichen können, dass es gar  nicht anders funktioniert. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind damals noch  hervorragend in anderen Baufirmen untergekommen. Wir haben viele vermittelt, keiner ist auf der Strecke geblieben. Wirtschaft funktioniert nur über den Wandel. Die eigentliche Leistung der 90er Jahre ist doch, dass die Wirtschaft flexibler und innovativer geworden ist. Da steht diese Geschichte stellvertretend für viele andere auch.

Und das haben Ihre Leute verstanden?

Klar, sonst hätten sie das ja nicht mitgemacht. Das Unternehmertum ist kein Zuckerschlecken. Es geht nicht immer nur nach oben. Unternehmertum wird oft gleichgesetzt mit ‚große Autos fahren und viel Geld verdienen‘. Aber jeder Tag besteht aus dem Lösen von Problemen.

Als Sie in die Baufirma kamen, in ein hartes Männergeschäft, gab es da eine Unternehmenskultur?

Bevor mein Bruder und später ich kamen, wurde die Firma sehr patriarchalisch gelenkt. Anfang der 90er gab es einen Workshop, in dem die Beschäftigten beschreiben sollten, wie das Unternehmen aussähe, wäre es eine Person. Heraus kam dabei das Bild eines Sechzigjährigen mit Hut in einem mittelgroßen Diesel-Mercedes.

Welcher Geist herrscht heute?

Heute würde man Bauwens als jüngeren Mann in einem modernen, schnellen Auto sehen. Wir haben einen kommunikativeren Stil eingeführt, ohne Titel wie „Direktoren“. Wir haben auf den direkten Kontakt mit der Belegschaft und hohe Transparenz unserer Entscheidungen gesetzt. Bei uns herrscht Partnerschaft mit dem Kunden, wir lassen niemanden ins offene Messer laufen, wie das sonst im Bau schon einmal passieren kann. Solche Prestigeobjekte wie die Elbphilharmonie, die immer teurer wird, würden wir gar nicht erst angehen. Unser Ansatz ist Kostenklarheit und Transparenz. Wenn wir sehen, dass ein Kunde mit einem Projekt Probleme bekommen könnte, dann nehmen wir es nicht an. Wir haben ein gutes Image, sind mittelständisch, familiengeführt und kombinieren Bau mit Entwicklung.

Ist Ihnen bei der Talentsuche eigentlich schon mal der schlechte Ruf der Kölner Baubranche auf die Füße gefallen? Ihre Firma hatte daran keinen Anteil, aber der Einsturz des Kölner Stadtarchivs 2009 hat große Wellen geschlagen.

Das mit dem Stadtarchiv durfte und brauchte nicht passieren! Trotzdem: Bauen ist zwar keine „Rocket Science“, aber dennoch extrem komplex. Sie bauen immer Prototypen, kein Serienprodukt. Unfälle passieren leider, wenn Fehler gemacht werden. Wir tun alles, solche zu vermeiden, und haben uns deshalb sehr auf bestimmte Bereiche spezialisiert, um Know-how-Vorteile zu erreichen. Sonderprojekte wie der Brücken- oder U-Bahn-Bau gehören nicht mehr dazu. Aber wenn die Menschheit sich weiterentwickeln will, dann muss sie auch akzeptieren, dass es schon mal Probleme gibt. Baufachkräften ist das klar, sie wollen gestalten. Wir haben also keine Probleme, gute Leute zu finden.

Zieht Ihr Name gute Leute an?

Der Gesamtauftritt des Unternehmens ist werbend – vielleicht wirkt auch, dass mein Bruder und ich einen bekannten Namen tragen. Der Name verpflichtet, einen guten Job zu machen. Es ist nicht nur schön, sondern immer wieder ein großer Anspruch. Aber das ist unsere grundsätzliche Haltung, zu den Dingen zu stehen, die wir tun. Als Firma gehen wir nur Verpflichtungen ein, die wir erfüllen können. Aber auch als Privatperson halte ich es für richtig, dass man seine Angelegenheiten ordentlich regelt. Zum Beispiel Hausangestellte ordnungsgemäß einzustellen.

Haben Sie sich schon einmal gewünscht, nicht diesen Namen zu tragen?

Obwohl wir dafür bekannt sind, fair mit unseren Geschäftspartnern umzugehen, ist es vorgekommen, dass sich Geschäftspartner ungerecht behandelt fühlten. Sie suchten dann die Auseinandersetzung. Wenn sie dabei Ungutes im Schilde führten, haben sie versucht, mich zu erpressen: ‚Wenn Sie meine Forderung nicht erfüllen,  dann bringe ich Sie in die Zeitung‘, hieß es. Besser, man hieße dann Schmitz.