Nadine Nobile: „Das Gehalt muss fair sein“

Die Zukunft des Gehalts: Bestehende Verdienstmodelle wirken oft aus der Zeit gefallen und für junge Generationen nicht mehr attraktiv. Deswegen braucht New Work auch New Pay, wie Nadine Nobile findet. Die Beraterin packt Tabus wie Gehaltstransparenz an und definiert mit ihrem modernen Lohnkonzept Leistung ganz neu.

Faktor A: Über das Einkommen redet man in Deutschland nicht gern. Warum ist das eigentlich so?

Nadine Nobile: Ich glaube, dahinter steckt mitunter ein protestantisch-pietistisches Weltbild. Arbeit ist eine Art religiöse Pflicht, die erledigt werden muss, ein Tagwerk, ohne das das Leben keinen Sinn ergibt. Und weil es eine Gottespflicht ist, schickt es sich nicht, nach dem Lohn zu fragen. Das mag etwas zugespitzt klingen, aber in vielen von uns steckt ein bisschen von dieser Weltsicht. Dann gibt es die Fraktion, die Neid fürchtet, wenn sie ihr Gehalt transparent macht. Und dann ist da noch Scham, ebenfalls ein starkes Gefühl. Wenn Manager das Vierfache einer Kinderkrankenschwester verdienen, ist das manchen von ihnen unangenehm. Menschen, die aus dem Ausland zu uns kommen, können diese Gemengelage oft nicht nachvollziehen. Sie ist tatsächlich ein bisschen speziell. Dafür wollen wir ein Bewusstsein schaffen und Alternativen aufzeigen.

Wie sind Sie von New Work zu New Pay gekommen?

Dazu müssen wir kurz über New Work sprechen. Zentrale Eckpfeiler von New Work sind eigentlich Selbstverantwortung, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft. Heute steht der Begriff für eine Veränderung der Arbeitswelt, die mit selbstbestimmtem Handeln oder auch Arbeiten in Netzwerken verbunden wird. Es geht um Kollaboration, Arbeiten auf Augenhöhe, Wissensteilung, Ermächtigung, verteilte Führung, ein positives Menschenbild, hohe Transparenz, Partizipation sowie um eine Struktur, die durch Zusammenarbeit in wechselnden Teams gekennzeichnet ist.

Und diese neue Welt braucht neue Bezahlung?

Richtig. Die Arbeitswelt ist im Umbruch, herkömmliche Vergütungsmodelle stehen auf dem Prüfstand. Zwar stellt Gehalt immer noch ein wichtiges Element in betrieblichen Anreizsystemen dar. Die Bereiche, die mit Geld nicht zu bezahlen sind, werden aber immer bedeutsamer. Dazu zählt die Frage, wie mein Arbeitsplatz oder auch meine Aufgabe aussieht, welche Weiterbildungen und Weiterentwicklungen mir mein Arbeitgeber ermöglicht und welche Resonanz ich für meine Arbeit erhalte. Das tarifliche und das außertarifliche Entgelt braucht eine Neuauflage. Deshalb haben wir den Begriff „New Pay“ geprägt. Er dient als Oberbegriff für unterschiedliche neue Vergütungsmodelle, die die Grundprinzipien von New Work widerspiegeln.

Was ist neu an New Pay?

Die Frage ist nicht abschließend zu beantworten, wir können uns ihr aber mit weiteren Fragen nähern. Grundsätzlich geht es darum, das Entlohnungsmodell so zu gestalten, dass es auf die Wertschöpfung einzahlt. Hier muss sich jedes Unternehmen fragen, wofür es seine Beschäftigten entlohnt? Für die erbrachte Leistung, Anwesenheit, Zielerreichung, Verantwortungsübernahme, Kreativität, Berufserfahrung, Stellenbewertung oder beispielsweise für das Lernen aus Fehlern? Auch sollte sich ein Management fragen, was es über ein Vergütungssystem verteilen will. Ausschließlich Geld? Oder sollen andere Zusatzleistungen wie Hoheit über die eigene Zeit oder Selbstbestimmung eine immer größere Bedeutung erlangen?

Das klingt so, als behielte das Management die Zügel in der Hand.

Auch da tut sich was. Immer mehr Unternehmen stellen sich die Frage, wie sie die Vergütung verteilen und wer darüber entscheidet. Grundsätzlich beobachten wir, dass Dimensionen wie Partizipation und Selbstverantwortung zunehmen. Genauso wie Transparenz und Flexibilität. Die Frage ist dabei nicht, ob oder ob nicht, sondern wie sich diese Dimensionen konkret ausprägen. Beim Beratungsunternehmen V&S bestimmt beispielsweise jeder Mitarbeiter nach einem Konsultationsverfahren selbst, was er oder sie verdient. Beim IT-Dienstleister Seibert Media sind es gewählte „Gehaltschecker“, die über Gehaltserhöhungen entscheiden.

Zu wem passt New Pay?

Grundsätzlich sollte das Vergütungssystem zur jeweiligen Unternehmenskultur passen, denn nur so können beide Faktoren einander unterstützen und voll zur Wirkung kommen. Dabei spielen die Aspekte Zusammenarbeit und Führung wichtigere Rollen als etwa Boni. Organisationen, die nach den Prinzipien von New Work arbeiten, sollten passende Anreize setzen. Menschen, denen Eigenverantwortung, Kollaboration und ein übergeordneter Sinn der Arbeit wichtig sind, reagieren kaum auf die Karotte vor der Nase. Auch ein Teambonus bedeutet nicht automatisch Motivation. Das Modell hat das Potenzial, dass ein Team sich nur auf sich selbst konzentriert und nicht mit anderen Teams kooperieren will. Die Instrumente müssen also auch richtig eingesetzt werden.

Die Veränderungen, die Sie beschreiben, klingen sehr fundamental. Trauen sich das alle Unternehmen, die Sie kennenlernen?

Es braucht einen, der den ersten Schritt macht. Dann ergibt sich vieles von selbst. Grundsätzlich muss es uns gelingen, die Arbeitswelt als Ganzes zu gestalten. Nur so können wir die Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens stärken. Fundament dieser Zukunftsfähigkeit bilden in einer komplexen und dynamischen Welt Kollaboration, Kooperation und Ko-Kreation. Dann geht es auch nicht mehr darum, Mitarbeiter für individuelle Leistungen oder Ziele zu belohnen. Der Schlüsselbegriff für ein gelingendes Vergütungsmodell in einer Organisation lautet Fairness. Für den einzelnen Mitarbeiter muss sich seine Vergütung fair anfühlen.

Fairness ist aber eine ziemlich individuelle Sache, oder?

Ja, natürlich wird Fairness unterschiedlich wahrgenommen. Auch Transparenz in der Vergütung ist kein Selbstläufer, sondern entscheidend ist die Transparenz darüber, wie die Gehälter entstehen und wie ein Gehaltssystem funktioniert.

Wie gehe ich da als Manager oder Unternehmer vor?

Bei der Fairness spielen zwei Prinzipien eine wichtige Rolle, nämlich die Verteilungsgerechtigkeit und die Verfahrensgerechtigkeit. Verfahrensgerechtigkeit bedeutet, das Verfahren, das der Gehaltsbestimmung und -entwicklung dient, nachvollziehbar zu gestalten und sicherzustellen, dass für alle die gleichen Regeln gelten. Bei der Verteilungsgerechtigkeit geht es dann darum, die Kriterien so zu definieren, dass sich die Auf- und Verteilung ebenfalls möglichst fair anfühlt. Was ist aus Sicht der Menschen innerhalb der Organisation fair? Unterschiedliche Arbeitszeiten und Arbeitsstunden? Verschiedene Ausbildungs- und Anforderungsprofile? In einer idealen Welt würde die Vergütung mit der Leistung oder dem gewünschten Beitrag des Einzelnen so korrespondieren, dass alle die Unterschiede als gerecht wahrnehmen. Doch das ist gar nicht so einfach, denn die heutigen Wertschöpfungsprozesse werden immer komplexer. In einem interdisziplinären Team, das an kreativen Lösungen arbeitet, lassen sich einzelne Wertbeiträge kaum noch aufschlüsseln. Umso wichtiger wird es, Gehaltsunterschiede begründen zu können. Resultiert die ungleiche Verteilung der Vergütung beispielsweise daraus, dass Beschäftigte mit gleichen Qualifizierungen zu unterschiedlichen Zeitpunkten zu verschiedenen Marktpreisen eingestellt wurden, lässt sich das gegebenenfalls noch argumentieren. Was jedoch überwiegend als unfair betrachtet wird, ist, wenn das vermeintliche Verhandlungsgeschick zu Gehaltsunterschieden führt. Vor allem dann, wenn Verhandlungsgeschick keine relevante Kompetenz für die Stelle ist, für die man sich beworben hat.

Okay, und was heißt das konkret?

Für New Pay gilt: Der Erfolg in der Akzeptanz neuer Vergütungssysteme hängt maßgeblich davon ab, in welchem Maße die Beschäftigten Verteilungsgerechtigkeit und Verfahrensgerechtigkeit beurteilen können und als angemessen wahrnehmen.

„Mein Gehalt muss sich fair anfühlen“