Wie werden wir in Zukunft arbeiten? Mit dieser Frage beschäftigt sich Stefanie Hirte bei der Otto Group in Hamburg. Im Podcast erzählt sie, welche Lehren man dort aus der Pandemie für die Zukunft von Homeoffice und Präsenzzeiten im Büro gezogen hat und welche neuen Ideen daraus entstanden sind.
Sebastian Keil: Stephanie Hirte arbeitet seit mehr als 20 Jahren bei Otto und ist seit zehn Jahren Bereichsleiterin HR-Marketing, Weiterbildung und Organisationsentwicklung. In diesem Zusammenhang gestaltet und begleitet sie mit ihren Teams die großen Veränderungen von der Geschäftsmodelltransformation über kulturelle Projekte bis zur Gestaltung der zukünftigen Arbeitswelt. Genau hier setzt die Initiative Future of Work an, die sich bereits vor der Pandemie mit dem Thema Activity based working auseinandergesetzt hat. Das wird im Gespräch mal mit ABW abgekürzt. In der Otto GmbH Co. KG in Hamburg arbeiten rund 5000 Mitarbeiter und wir haben uns für dieses Gespräch auf das Du geeinigt. Welche Auswirkungen hatte die Pandemie? Zunächst mal auf die Mitarbeiter in der Zentrale und auf eure Zusammenarbeit?
Stefanie Hirte: Also die Auswirkungen, die wahrscheinlich die meisten Unternehmen gespürt haben, die wie wir klassisch ja eher ein Verwaltungsbereich sind, war sicherlich, dass wir von einem Tag auf den anderen wirklich auf Mobile Office, im Falle der Pandemie auf Homeoffice umgestellt haben. Das heißt, es gab einen Tag damals, ich glaube Ende März, wo wir gesagt haben: Ab morgen bleiben bitte alle Mitarbeiter zu Hause, soweit sie nicht am Campus wirklich einen systemkritischen Job haben. Es gibt ja Menschen, die da irgendwas machen müssen, eher technisch oder so, die sind natürlich dann unter Auflage von Hygienebedingungen noch gekommen. Aber alle die klassisch quasi einen Verwaltungsjob hatten, den man auch von zu Hause erledigen konnten, sind dann tatsächlich zu Hause geblieben.
Sebastian Keil: War das Unternehmen zu dem Zeitpunkt schon darauf vorbereitet, das Mobile Office möglich ist oder musstet ihr das von Grund auf neu, schnell denken?
Stefanie Hirte: Das war unser großes Glück, dass wir schon vor über drei Jahren ein Projekt aufgesetzt haben mit dem Titel Future Work, also unseren Überlegungen zum Thema New Work. Und da haben wir ein Team aufgestellt, ein cross funktionales Team aus Flächenmanagement: Also wie sollen eigentlich unsere zukünftigen Flächen am Campus aussehen? Dann Technologie: Welche Technologie brauchen Mitarbeiter, um eben auch mobil arbeiten zu können? Kommunikation: Also klar, wie kommunizieren wir diese Themen intern und extern und eben HR-Change. Wie nehmen wir eigentlich die Menschen auf dieser Reise in die neue Arbeitswelt mit? Und dieses Team hat wie gesagt, dann vor über drei Jahren angefangen zu arbeiten und hat relativ schnell unsere Vision herausgearbeitet. Nämlich: Wie wollen wir in Zukunft arbeiten? Und da haben wir immer gesagt, wir richten uns nach diesem Modell activity based working. Das heißt, wir wollen, dass Mitarbeiter den Arbeitsplatz sich individuell jeweils zu der dann zu errichtenden Tätigkeit aussuchen. Das heißt, wenn ein Mitarbeiter sagt: Ich brauch jetzt mal zwei Tage, wo ich hochkonzentriert an einer Präsentation arbeite, und das kann ich besser zu Hause als am Campus, dann arbeitet er zu Hause. Wenn er sagt: Oh, ich muss mich mit drei, vier Kollegen zusammensetzen, wir wollen mal ganz innovativ spinnen und Ideen für XY entwickeln, dann werden sie sich wahrscheinlich einen kollaborativen Raum buchen und dort kreativ werden. Und so war schon damals unsere Vision, dass wir den Mitarbeiter auch in die Verantwortung nehmen, ja, wirklich zu gucken, welche Tätigkeiten mache ich und welche Räumlichkeiten brauche ich dafür. Und natürlich brauchten wir dann auch die Flächen, also überall da, wo wir jetzt gerade großflächig renovieren. Wir müssen natürlich auch auf dem Campus unterschiedliche Flächen für unterschiedliche Arten der Arbeiten zur Verfügung stellen. Technisch haben wir gesagt, es muss ja jeder mit einem Laptop oder Surface arbeiten und muss sich überall auf dem Campus einstöpseln können, damit wir eben auch schon auf dem Campus eine höchstmögliche Flexibilität haben. Und das war unser Glück, dass dieser ganze Rollout auch von Office 365 schon vorher durchgeführt wurde, auch großflächig von uns begleitet. Wir hatten so ein sogenanntes Adaption Concept, das wir ausgerollt haben, weil es hat ja auch Weiterbildungsimplikationen, dass Mitarbeiter auch lernen müssen, wie sie mit Office 365 tatsächlich umgehen. Und somit waren wir technisch sowohl was die Hardware als auch was die Software betraf, super gerüstet und es war tatsächlich möglich. Und wir hatten auch ein bisschen Gänsehaut, dass wir von einem Tag auf den anderen gesagt haben: Bleibt zu Hause.
Sebastian Keil: Die Pandemie ist noch nicht zu Ende, aber wir wollen trotzdem ein bisschen darüber sprechen, wie die Arbeit in Zukunft aussehen kann. Vielleicht aber trotzdem noch mal auf die vergangenen 18 Monate. Konntest du da eine Veränderung wahrnehmen oder gab es einen Prozess? Wie hat sich die Zusammenarbeit in diesem Future Work Plan, also alle von unterwegs oder aus dem Homeoffice. Wie hat sich das verändert? Gab es eine Veränderung?
Stefanie Hirte: Ja, ich würde mal sagen, das war ja so ein bisschen gefühlt von hundert auf null. Und während wir vor der Pandemie eher ein bisschen Sorgen hatten: Wie kriegen wir denn jetzt die Leute, die Mitarbeiterinnen, dahin, dass sie wirklich auch ein bisschen flexibler arbeiten? Und ich meine damit nicht nur: Heute mache ich Homeoffice, weil da kommt der Heizungsableser oder die Waschmaschine wird angeliefert. Das haben wir seit 20 Jahren. Also Homeoffice an sich, das haben wir schon seit zig Jahren auch in der Betriebsvereinbarung et cetera. Das konnte schon immer jeder bei uns machen. Aber die gelebte Kultur war eben: entweder man nimmt ab und zu mal ein Homeofficetag – natürlich haben wir Bereiche gehabt, wo jemand regelmäßig Homeoffice hatte. Aber es war eher so: Ich komme vier Tage an den Campus und einen Tag arbeite ich vielleicht im Homeoffice. Also ich sage mal, das war so das, was sich bis zur Pandemie im Grunde genommen so ein bisschen durchgesetzt hat. Und wir hatten ja die Vision ABW. Das heißt wirklich, ich gucke wirklich, also auch nicht nur ich bleib zu Hause, sondern vielleicht arbeite ich auch wo ganz anders. Vielleicht treffe ich mich mit anderen irgendwo, wo wir noch innovativer kollaborativ arbeiten können. Und wir wollten auch eine Bewegung auf dem Campus. Wir wollten nicht mehr dieses: Morgens komme ich, stelle meine Kaffeetasse auf ein. Wir machen ja Desk Sharing, auf einen Arbeitsplatz, den ich mir ausgesucht hab. Dann bin ich die ganze Zeit unterwegs im Haus, weil ich tausend Termine habe. Und abends räume ich da wieder zusammen, weil wir gesagt haben, dann brauchen wir auch kein Desk Sharing, wenn wir quasi immer noch das Gefühl haben, man braucht so seinen Arbeitsplatz und man geht eigentlich auch immer zu demselben, wenn man früh genug da ist. Sondern da wollten wir quasi ja eine fluide Kultur. Jetzt haben wir ja die Situation, wir sind alle zu Hause. Das heißt, jetzt haben wir das andere Extrem. Was positiv war, ist, dass alle wie so ein Brandbeschleuniger quasi jetzt wirklich lernen mussten, so zu arbeiten. Also mit diesen technischen Tools, mit der Software etc.. Wir haben auch gesehen, dass wir sehr effizient plötzlich arbeiten. Termine fangen eine Minute nach zehn an, wenn sie um 10 angesetzt wird. Es geht nicht dieses Ich hole mir noch mal einen Kaffee und ich schnack noch mal, sondern Moderation. Es gibt nicht mehr dieses, ich räume noch erst den Raum frei, ich mache Flipcharts, ich hänge Post-its auf, ich mache danach ein Foto-Protokoll. Nein, ich habe ein Miro Board, ich schalte ein, Gruppe kommt zusammen, Termin ist zu Ende, Miro Board wird verschickt. Also wir haben wirklich echte Dinge, die wir auch in Richtung Effizienz heben konnten. Und jetzt ist unsere große Herausforderung: Wie kommen wir denn jetzt eigentlich in das gute Zusammenspiel? Also A ist im Moment noch die Pandemie. Das heißt, wir haben natürlich Hygienevorschriften, die es ja auch gar nicht möglich machen, dass wir hoch kollaborativ plötzlich am Campus arbeiten. Wir dürfen auch nur jeden zweiten Platz besetzen und so weiter und so fort. Und wir merken natürlich, dass die Mitarbeiter auch immer noch verhalten sind. Auf der einen Seite sind einige auch immer noch ängstlich, weil sie zum Beispiel mit öffentlichen Verkehrsmitteln fahren müssen. Auf der anderen Seite hören wir aber auch Stimmen, die sagen: Ich weiß gar nicht, warum soll ich denn jetzt eigentlich an den Campus zurück? Eigentlich klappt das super. Ich arbeite sehr effizient, ich schaffe viel mehr. Ich habe die Arbeitswege nicht. Also ist ja jetzt gerade so ein bisschen die Frage: Wie kriegen wir eigentlich die Menschen motiviert, immer wieder an den Campus zurückzukommen? Also es hat sich diametral umgedreht.
Sebastian Keil: Die Zukunft der Arbeit ist genau mein Stichwort der nächsten Frage. Einen hast du schon genannt, welche Gedanken habt ihr euch schon gemacht und kannst du schon darüber sprechen, was ihr glaubt? Ein bisschen wie es aussehen könnte, in Zukunft?
Stefanie Hirte: Ja genau. Wir haben uns natürlich jetzt auch während dieser Phase trotzdem mit unserem eigentlichen Thema beschäftigt. Natürlich haben wir auf der einen Seite gesagt – das war bei uns eher unter dem Stichwort Recovery – wie können wir im Moment, was müssen wir tun, damit die Mitarbeiter zu Hause gut ausgestattet sind? Was müssen wir tun, wenn wir in einer Phase M, so heißt es bei uns, im Moment wieder zurückkommen? Wie sind die Hygienevorschriften am Campus etc.? Das war in unserem sogenannten Recovery-Projekt. Das Future Work Project hat sich natürlich weiterhin mit der Zukunft beschäftigt, also hat immer gesagt: Wie wird es denn nach der Pandemie sein? Und genau da haben wir auf der einen Seite sehr viele wissenschaftliche Erkenntnisse gesammelt, gelesen, Studien gelesen etc., das alles auch schon vorher. Natürlich alles rund um dieses Thema activity based working, also dass es wirklich Erkenntnisse gibt, dass Mitarbeiter zufriedener sind, dass aber auch die Effizienz gehoben wird. Also wir gucken natürlich am Ende auch immer darauf, dass wir auch als Unternehmen natürlich Leistung bringen. Also es geht uns natürlich auf der einen Seite um Kultur und um Mitarbeiterzufriedenheit, aber es geht uns auch immer um unsere Leistung. Und dieser Ansatz, für den wir uns ja schon vorher entschieden haben Activity Best Working sagt eigentlich, dass das das beste Zusammenspiel ist. Wir haben für uns dann auch mal eine Quote festgelegt. Wir haben gesagt, wir glauben in Zukunft, post Pandemie, könnte es tatsächlich so sein: 60, 40. 60 mobiles Arbeiten, 40 am Campus. Wir haben dann mit dem Fraunhofer Institut eine große Umfrage in der Belegschaft gemacht, also während der Pandemie, also als alle dann wussten, wie ist es jetzt eigentlich zu Hause zu arbeiten, sich da auch technisch gut ausgerüstet haben und so weiter (also nicht mehr die ganze erste Phase, wo man irgendwo am Küchentisch saß). Und die Rückmeldung unserer Mitarbeiter*innen haben das eigentlich auch bestätigt. Also wir haben natürlich ganz viele Fragen gestellt. Wir haben dann rausgefunden, freitags wollen die wenigsten kommen. Der zweite Tag, an dem die wenigsten kommen wollen, ist der Montag. Also es hat sich schon herauskristallisiert, dass die meisten sagen: Mensch, wenn ich an den Campus komm, dann irgendwie zwischen Dienstag und Donnerstag. Dann haben wir natürlich auch gefragt: Aus welchen Gründen wollen Sie an den Campus kommen und aus welchen Gründen wollen Sie zu Hause arbeiten? Und natürlich ist es das zu Hause Arbeiten, diese bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder Privatleben und Beruf. Bei einigen ist es natürlich auch das Thema lange Arbeitswege. Und für die Arbeit am Campus, ganz klar sprachen die Themen kollaboratives Arbeiten, innovatives Arbeiten, aber auch soziale Kontakte, Austausch, teilweise aber auch dieses: Ich möchte auch mal wieder eine Abgrenzung zum Zuhause. Ja, also, ich bin auch bewusst am Campus, da wo ich bewusst sage: Jetzt arbeite ich und wenn ich nach Hause gehe, dann ist Freizeit. Also auch da sind ja die Übergänge im Moment sehr, sehr fließend und für manch einen auch nicht so gut einzuhalten. Und aufgrund dieser Befragung und dem Blick auf die wissenschaftlichen Erkenntnisse haben wir für uns dann eben auf diese Quote 60:40 festgelegt und haben darüber hinaus auch gesagt: Wenn wir dann also wieder normal am Campus arbeiten möchten, wir starten mit der Aussage, dass es, wenn es um Termine und Veranstaltungen geht, dass diese montags und freitags remote stattfinden und dienstags bis donnerstags eher präsent. Das heißt nicht, und das darf nicht verwechselt werden, dass wir sagen montags und freitags bleiben alle zu Hause und Dienstag bis Donnerstag kommen alle an den Campus, sondern es soll nur die Basis dafür legen, dass dann Teams selber für sich festlegen können: Wie wollen wir zusammenarbeiten? Also wie häufig wollen wir uns am Campus treffen? Und für diejenigen, die aber sagen: Ich möchte 60 Prozent mobil arbeiten, muss es ja auch möglich sein. Und wenn wir jetzt an jedem Tag Präsenzmeetings hätten, dann wäre das irgendwann nicht mehr möglich zu sagen: Ja, ich bleib zumindest montags und freitags immer verlässlich zu Hause. Und deswegen ist das so unsere Orientierung. Also wir haben bei Otto eben sehr viele Termine, sehr viele Veranstaltungen, nicht nur innerhalb des Teams, sondern eben auch crossfunktional. Und deswegen brauchen wir diese Leitplanken, wo wir sagen montags und freitags ist die Grundeinstellung für Termine remote und dienstags bis donnerstags kann es dann eben auch präsent sein. Und im nächsten Schritt werden dann alle Bereiche bei uns die sogenannten Kollaborationssprints durchführen und in diesem Kollaborationssprints werden sie als Bereich oder als Abteilung, also jeweils teamintern festlegen, wie sie in dieser neuen Phase gemeinsam arbeiten wollen.
Sebastian Keil: Gibt es schon Reaktionen auf diese Pläne oder inwieweit sind diese Pläne, diese 60:40, sagen wir mal so, keine Regelungen, sondern Guideline, Leitplanke hast du gesagt, schon an die Kolleginnen und Kollegen kommuniziert worden. Und was für Reaktionen gibt es darauf?
Stefanie Hirte: Ja, wir haben erstmal relativ zeitnah, das machen wir immer nach einer Befragung, auch die Ergebnisse kommuniziert. Das heißt, alle wissen, was über alle so beantwortet wurde, was so Wünsche, Erwartung etc. sind. Und wir haben jetzt auch die Vorgehensweise kommuniziert. Also diese Vorgehensweise mit den Kollaborationssprints. Und in dem Zusammenhang haben wir auch diese Leitplanken kommuniziert und die Reaktionen sind ein bisschen unterschiedlich. Es gibt Einzelstimmen und das sind wirklich Einzelstimmen, die sagen: Ich will gar nicht mehr an den Campus zurück. Damit müssen wir aber uns jetzt auseinandersetzen und das wird auch eine Führungsaufgabe sein, weil ich habe ja gerade gesagt, die Führungskräfte werden diese Kollaborationssprints durchführen. Und wir haben bei so einer Veranstaltung, als es auch am Rande im Chat solche Einzelstimmen gab, hat unsere Geschäftsführung noch mal sehr klar gesagt: Am Ende geht es uns darum, nicht auf die Bedürfnisse des Einzelnen einzugehen, auf individuelle Kitaöffnungszeiten oder Anfahrtswege, sondern auf die Bedürfnisse des Teams. Deswegen ist es auch nicht so, dass wir von oben quasi eine Ansage bekommen: Ihr kommt immer alle dienstags und freitags bleibt ihr alle zu Hause. Im Übrigen kann auch einer fünf Tage kommen, wenn er möchte, natürlich. Sondern wir geben diese Leitplanke vor und wir sagen der Führungskraft: Du machst diesen Kollaborationssprint, du erarbeitest mit deinem Team, was ihr als Team braucht und natürlich auch, was du als Führungskraft brauchst. Es ist auch legitim, dass eine Führungskraft sagt: Bitte, ich kann meinen Job wirklich nur gut machen, wenn ich dich ab und zu auch mal persönlich sehe. Und insofern wird es dann in diesen Kollaborationssprints, sag ich mal, erarbeitet und ausgehandelt. Und es soll auch nach drei Monaten dann eine Retro geben. Und wir haben dazu noch eine Matrix entwickelt, wo man auch noch mal sehen kann, welche Art von Kollaboration oder von Tätigkeit eignet sich eigentlich wie? Also noch von der konzentrierten Arbeit im Mobil oder Homeoffice bis hin zu einem Innovations-Workshop, wo man wahrscheinlich mal zusammenkommen könnte? Gibt es ja noch viel dazwischen. Das gilt dann auch sozusagen als Orientierung für die Teams, die diese Sprints durchführen.
Sebastian Keil: Das heißt im Umkehrschluss aber auch, dass der Eindruck ist, dass die meisten Mitarbeiter sich erst mal auf dieses neue, also schon im Vorfeld, ja vor der Pandemie, skizzierte Verfahren einlassen wollen.
Stefanie Hirte: Auf jeden Fall. Also davon bin ich überzeugt, dass alle jetzt erst mal sehr offen sind. Ich glaube, was uns am Ende geholfen hat, war dann die Pandemie, weil hätten wir solche Kollaborationssprints vor der Pandemie gemacht, wär‘ bei den meisten rausgekommen: Ja, vielleicht nehmen wir einen Tag so ein bisschen als orientierten Homeofficetag fürs Team. Heute wird es anders sein. Die fangen erst mal mit einem Tag am Campus an oder erhöhen dann auf zwei. Also es ist wirklich eine Umkehrung. Wir merken aber auch, wir kommen ja ab und zu an den Campus, ich habe auch einen festen Campus Tag und ich freue mich dann wahnsinnig die anderen zu sehen. Und wenn das jetzt langsam mehr wird und man wieder mehr Kollegen sieht und wenn man wieder in unsere schöne Elbe (Anm. d. Red.: Restaurant auf dem Firmengelände) zum Essen gehen kann und diese ganzen Vorteile auch spürt, dann wird der Campus auch eine Sogwirkung ausüben. Davon bin ich überzeugt. Das heißt, ich glaube, wir werden mit den meisten Teams und mit den meisten Bereichen in einen sehr guten Flow kommen und auch in gute Verabredung.
Sebastian Keil: Ganz spannende Insights. Vielen Dank, dass du die geteilt hast. Ich glaube, da können sich viele Arbeitgeber ganz viel abgucken vielleicht und ihre eigenen Pläne gegen0bewerten. Vielen Dank dafür.
Stefanie Hirte: Gern geschehen. Hat mich auch gefreut.