Mit Marke zum Zug kommen

Eine hübsche Stellenanzeige reicht nicht mehr: Wer die passenden Mitarbeiter zu sich locken will, sollte zur Arbeitgebermarke werden. Gerade Firmen, die nur versprechen, was sie halten können, sind erfolgreich.

Am Ende war ein Elefant Teil der Rettung. Der Dickhäuter stand an einer Bahnsteigkante in Stuttgart, als würde er auf eine Stadtbahn warten. Alles nur eine Fotomontage natürlich, aber eine wirksame. Gemeinsam mit dem Slogan „Was würden Sie jetzt tun?“ sollte der Elefant ein ganzes Unternehmen verändern. Es attraktiver machen bei Jobsuchenden und bei der eigenen Belegschaft.

Kaum hatten die Mitarbeiter der Stuttgarter Straßenbahnen (SSB) die Plakate mit dem Elefantenmotiv in fast allen Zügen und Haltestellen aufgehängt, standen in der Firmenzentrale des Nahverkehrsbetriebs die Telefone nicht mehr still. Viele Anrufer fragten nach freien Stellen, Eltern erkundigten sich nach Ausbildungsmöglichkeiten für ihre Kinder. Der Dickhäuter hatte so die Zukunft eines Unternehmens eingeläutet, das jahrelang Imageprobleme hatte.

Die SSB stehen unter kommunaler Trägerschaft. Das brachte der städtischen Tochter lange den Ruf ein, ein Wurmfortsatz der örtlichen Verwaltung zu sein, mit langen Entscheidungswegen und biederer Philosophie. Als der heutige Personalchef Franz-Josef Metzger im Jahr 2005 zu dem städtischen Betrieb nach Stuttgart kam, wurde er gefragt: „Wie kannst du nur dort hingehen?“ Im Wettkampf um die besten Talente hatte das schwäbische Unternehmen mit seinen 2.800 Mitarbeitern und 280 Bussen oft das Nachsehen. Junge Ingenieure und Maschinenbauer zog es lieber zu den örtlichen Großkonzernen Daimler, Porsche oder Bosch. „Es wurde immer schwieriger, neue Mitarbeiter zu gewinnen“, erinnert sich Metzger. Der 52-Jährige sitzt in seinem schmucklosen Büro in der SSB-Zentrale in Stuttgart-Möhringen. In dem Funktionsbau aus den Siebzigern dominiert die Farbe Grau. Es riecht nach Behörde.

Zitat:

„Wir wollen nicht möglichst viele, sondern die passenden Bewerber.“
Franz-Josef Metzger, Personalchef der SSB AG 

Weil viele Mitarbeiter in Rente gehen, heuert der größte ÖPNV-Anbieter in Baden-Württemberg jedes Jahr 150 neue Mitarbeiter an. Kurz nach Metzgers Amtsantritt als Personalchef stellte er fest, dass sich die Vakanzen nur über Zeitungsanzeigen nicht mehr füllen ließen. Dabei war die Zufriedenheit der Mitarbeiter damals schon recht hoch, im Schnitt gaben sie ihrem Arbeitgeber die Schulnote 2,7. „Sobald Außenstehende ins Haus kamen, reagierten sie positiv überrascht über unsere Vorzüge als Arbeitgeber“, erinnert sich Metzger. „Wir hatten regelrecht versteckt, was uns attraktiv macht.“ 

Damit sind zum Beispiel die flexiblen Arbeitszeiten gemeint, die es  – neben anderen – den Busfahrern ohne Probleme erlauben, an Tagen frei zu haben, an denen Privates ansteht. Oder dass SSB-Ingenieure nicht wie in vielen Autokonzernen nur auf einen kleinen Teilbereich spezialisiert sein müssen, sondern Generalisten sein dürfen. Oder dass es Kinderbetreuung und Ferienprogramme für die Mitarbeiter mit Nachwuchs gibt. Von all diesen Vorzügen, die es schon vor Metzgers Amtsantritt gab, wusste außerhalb der SSB aber kaum jemand.

Daher wollte Metzger seine Firma zur Arbeitgebermarke machen, die systematisch und zielgerichtet nach dem passenden Personal sucht. Die mithilft, die Mitarbeiter fester ans Haus zu binden. Er versuchte es mit einer Ausschreibung unter Personalmarketing-Agenturen, die aber nur die üblichen austauschbaren Werbephrasen präsentierten. Der Personalchef erkannte, dass er einen Schritt zurückgehen musste. Dass er sich erst einmal bewusst werden sollte, wofür die SSB eigentlich steht, was die Firmenkultur ausmacht. Mithilfe einer Berliner Agentur, die auf Employer Branding spezialisiert ist, erarbeitete er eine Strategie. Sie änderte alles.

 Fast alle Mitarbeiter, von der Führungskraft über den Busfahrer bis zum Schienenarbeiter, wurden befragt, was ihren Arbeitgeber auszeichnet – und was nicht. Selbst notorische Bedenkenträger fühlten sich eingebunden und machten mit. Diese Selbstreflexion fruchtete: Schnell zeichnete sich eine Schnittmenge ab, welche die SSB abhebt.

Die typische „SSB-Persönlichkeit“, fasst Metzger die Ergebnisse zusammen, sei hilfsbereit und solidarisch mit den Kollegen. Sie sei bereit, mehr zu leisten, immer mit anzupacken. Während des Schneechaos im Dezember 2010 riefen Kollegen aus ihrem Urlaub an, fragten, ob sie helfen sollten, erzählt Metzger. Menschen mit einer solchen Persönlichkeit wollte er gewinnen. „Wir wollten nicht mehr möglichst viele, sondern die passenden Bewerber ansprechen“, sagt der Personalchef.
Im Jahr 2011 gingen die ersten Plakate in Druck. Auf den Elefanten folgten Werbemotive mit Flughunden, die von den Haltegriffen der SSB-Busse hingen. Darunter der Claim: „Lassen Sie niemanden hängen? Wir machen Sie zum Busfahrer!“

Die SSB stellte mit diesen Werbemotiven klar, wofür sie steht, und brach zugleich mit dem biederen Image. Plötzlich wirkte der städtische Betrieb leichter, attraktiver. Das strahlte auch nach innen aus: Mitarbeiter meldeten sich freiwillig, um in Broschüren und auf der neu eingeführten Karriereseite im Internet mit Foto und Namensnennung für ihren Arbeitgeber Gesicht zu zeigen. Auf Twitter und Facebook posten sie zudem, warum sie stolz sind, als SSBler nicht nur einen Dienst für ihren Arbeitgeber, sondern für alle Bewohner Stuttgarts leisten zu dürfen. In Befragungen sagen heute 87 Prozent der Mitarbeiter, sie seien stolz darauf, bei der SSB zu arbeiten; vor sechs Jahren waren es noch 81 Prozent.

Mehr Bewerbungen mit einer starken Marke

So wie es den Stuttgarter Straßenbahnen gegangen war, ehe Personalchef Metzger auf den Elefanten kam, geht es vielen Firmen. 30 Milliarden Euro entgehen mittelständischen Unternehmen jedes Jahr, weil Leute fehlen, rechnet die Unternehmensberatung Ernst & Young vor. Mittelständler und unbekannte Arbeitgeber stehen nicht im Fokus von jungen Talenten, heißt es in einer anderen Studie von Deloitte. „Nur wer es schafft, sich als attraktiver Arbeitgeber zu profilieren, wird bei der Personalsuche künftig erfolgreich sein“, sagt Alfred Quenzler, Professor für Internationales Personal- und Organisationsmanagement von der Hochschule für angewandte Wissenschaften Ingolstadt. Seit mehr als zehn Jahren erforscht er das Employer Branding.

Das Thema kommt mittlerweile auch bei den Chefs von kleineren und mittleren Betrieben an. „Viele reagieren aber unsicher, wissen nicht, was sie konkret tun sollen“, sagt der Wissenschaftler. Einige hoffen, mit einem kostengünstigen Studentenprojekt eine teure Markenstrategie ersetzen zu können. Manche flüchten sich in Aktivismus, starten bunte Werbebanner im Internet. Andere hoffen, dass sich der Personalmangel von alleine wieder legen wird.

Danach sieht es nicht aus. Die Bundesregierung geht davon aus, dass das Arbeitskräftepotenzial in Deutschland bis 2025 um 6,5 Millionen Personen sinken wird. Trotzdem ergreifen nur wenige Unternehmen sinnvolle Gegenmaßnahmen, ergaben Studien. Die große Mehrheit bleibt passiv und setzt weiterhin darauf, Stellenanzeigen auf der eigenen Website oder auf Jobbörsen zu schalten und dann abzuwarten. „Diese passiven Kanäle haben jedoch stark an Wirkung verloren“, sagt Professor Quenzler.

Identität finden

Aber auch modern eingestellte Firmenchefs sollten es sich nicht zu einfach machen. Denn mit ein paar hübschen Elefanten-Plakaten ist es nicht getan. Employer Branding ist mehr als die Anwerbung von fehlendem Personal. Employer Branding ist die Suche nach dem Kern, nach der Identität der eigenen Firma.

Zitat:

„Wer sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren will, muss herausfinden, wofür er als Unternehmen steht, wie er sowohl von den eigenen Mitarbeitern als auch von der Außenwelt wahrgenommen wird" 
Alfred Quenzler, Professor für internationales Personal- und Organisationsmanagement 

Alles beginne mit den richtigen Fragen. Wer bin ich? Welche Eigenschaften habe ich? Wie sieht mein Führungsstil aus? Welche Werte sind mir wichtig? Was biete ich den Mitarbeitern? Warum bleiben die mir überhaupt treu? Wie trete ich nach außen auf? Welche Schwächen habe ich? Warum sagen mir Bewerber ab, obwohl ich ihnen einen Job angeboten habe? Drei bis sechs Monate dauern die Antworten, abhängig von der Unternehmensgröße, kalkuliert Quenzler. „Die Geschäftsführung muss bereit sein, sich den Spiegel vorhalten zu lassen.“ Daher endeten viele Employer-Branding-Bemühungen schon im Frühstadium. Der lange Atem der SSB zahlte sich aus. „Viele Bewerber beziehen sich ausdrücklich auf unsere Anzeigen, einige arbeiten die Kampagnenmotive sogar in ihre Bewerbungen ein“, sagt Personalchef Metzger. Auf Vakanzen im Fahrdienstbereich und auch im Marketing etwa bewerben sich zunehmend Kandidaten, die einen Job bei der SSB früher nicht in Erwägung gezogen hätten. Die Arbeitgebermarke wirkt wie ein Filter, der gezielt die passenden Kandidaten anzieht und die anderen fernhält. Dies minimiert das Risiko von Nicht- und Fehlbesetzungen, wie eine Studie des FAZ-Instituts ergab. Auch fällt es Unternehmen leichter, Mitarbeiter zu binden. Insbesondere Leistungsträger wandern seltener ab, wenn ihr Arbeitgeber gelungenes Employer Branding betreibt. Aber nicht nur Motivation und Loyalität steigen, auch der Krankenstand wird gesenkt, wie eine Studie der Employer Branding Academy ergab. Die Realität in den Firmen muss allerdings mit den markigen Werbesprüchen übereinstimmen. „Nur wenn intern erlebbar ist, was extern kommuniziert wird, entsteht Glaubwürdigkeit“, sagt Quenzler. Die Positionierung muss dem Arbeitgeber ein treffendes, unverwechselbares Profil geben, das ihn von seinen Wettbewerbern differenziert.

Zitat:

„Unternehmer müssen sich fragen, wofür sie stehen, wofür sie stehen.“
Alfred Quenzler, Professor für internationales Personal- und Organisationsmanagement  

Durch Anreize von der Konkurrenz abheben 

Diese Beratung hat ihren Preis. Professionelle Agenturen wie die Employer Branding Academy in Berlin verlangen für die Erarbeitung einer Strategie 20.000 bis 80.000 Euro. Immer mehr kleine und mittlere Unternehmen (KMU) schrecken vor solchen Investments nicht mehr zurück. Viele Firmen haben gelernt, dass sie sich mit gewissen Anreizen im Kampf um die Talente von der Konkurrenz abheben können.

Bei Festo in Esslingen am Neckar gehören Erlebniscamps dazu. Der Anbieter von Auto­­matisierungstechnik – und mit weltweit 12.800 Mitarbeitern einer der großen Mittelständler – startete zudem vor acht Jahren als bundesweit erstes Unternehmen einen Ausbildungsblog. Das Online-Tagebuch der Auszubildenden und ihrer Ausbilder macht ihren Alltag für potenzielle Bewerber erlebbar. 200 Klicks zählt Festo jeden Tag.

Statt eines Tags der offenen Tür bietet die Firma Jugendlichen nun eine „Nacht der Bewerber“ an. So wurde die Besucherzahl auf rund 1.000 verdreifacht. Wer eine Ausbildung antritt, wird erst mal in ein dreitägiges Erlebniscamp geschickt. Später fahren die 80 Azubis in eine der ausländischen Niederlassungen, nach Beirut, Toronto oder Wien. Das alles sind nur einzelne Bausteine der übergeordneten Employer-Branding-Strategie von Festo, die aber aufzugehen scheint: Die Übernahmequote liegt bei fast 100, die Fluktuation bei unter zwei Prozent.

Auch beim Kunststoffhersteller Dedon in Lüneburg schickt man Mitarbeiter auf die Reise. Firmengründer Bobby Dekeyser hat auf der philippinischen Insel Siargao ein Urlaubsresort gekauft und ausgebaut, das „Dedon Island Resort“. Die Lüneburger Angestellten können dort in Hütten am Strand zum Selbstkostenpreis Urlaub machen. Das schaffe Teamgeist, hört man aus dem Unternehmen.

„Ein angenehmes Arbeitsumfeld ist heute allen Bewerbern wichtiger als das Gehalt“, sagt Tim Weitzel vom Zentrum für Human-Resources der Universität Bamberg. Gelungenes Employer Branding sollte demnach stets stolz kommunizieren, welche Vorzüge die potenziellen Mitarbeiter erwarten. Das müssen nicht Reisen oder Erlebniscamps sein. Viele Firmen verwöhnen ihre Mitarbeiter auch mit eigenen Fitnessstudios, Leihautos oder Friseursalons.

Attraktiver Internetauftritt

Wissenschaftler Weitzel fand heraus, dass 60 Prozent der Jobsuchenden Angebote in Online-Stellenbörsen suchen und dann den Internetauftritt der Firmen unter die Lupe nehmen. Erst anhand des Eindrucks der Webseite entscheiden sie sich, wo sie sich bewerben. Was zugleich bedeutet: Keine Arbeitgebermarken-Strategie kommt heute mehr ohne ein Online-Konzept aus. Viele Firmen starten zudem eigene Seiten in sozialen Netzwerken wie Facebook oder Xing.

So tat es auch SNT Deutschland, ein Frankfurter Callcenter-Betreiber mit 3.300 Mitarbeitern. Wer mit Anrufen sein Geld verdient, findet selten dicke Bewerbungsstapel auf dem Tisch. Die Personalabteilung reagierte vor drei Jahren – und verpasste SNT einen Auftritt in sozialen Netzwerken wie Facebook, Twitter und dem Portal Kununu, wo Mitarbeiter ihren Arbeitgeber bewerten.

SNT hoffte, dass sich ihre Stellenofferten so nach dem Schneeballprinzip verteilen. Mehr als 2.700 Facebook-Freunde verzeichnet SNT heute, allein im Jahr 2012 hat der Konzern mindestens 50 Mitarbeiter über Facebook rekrutiert. „Ohne Online-Auftritte kommen wir nicht mehr aus“, erklärt Leo Staub-Marx, der Personalchef der SNT Deutschland. Auf der Facebook-Seite berichten nun Mitarbeiter, was ihr Arbeitgeber alles bietet, ein kostenloses Smartphone etwa, berufsbegleitende Ausbildungen und pünktliche Gehälter, was in der Branche keine Selbstverständlichkeit ist. „Mit dieser Transparenz heben wir uns eindeutig von Wettbewerbern ab und sprechen erfolgreich die kommende Generation an“, meint Staub-Marx und verweist auf die auf 67 Prozent gestiegene Mitarbeiterzufriedenheit.

Zitat:

„Ohne Online-Auftritt kommen wir nicht mehr aus.“
Leo Staub-Marx, Personalchef der SNT Deutschland 

Erfolg hat seinen Preis 

Die Einstiegskosten für Auftritte in sozialen Netzwerken sind relativ gering, ein Facebook-Profil ist schnell erstellt. Dennoch ist der Aufwand oft enorm. Denn der Follower ist eine ungeduldige und launische Spezies. Wer allzu werblich daherkommt, unaktuell oder wenig kreativ, verliert rasch an Glaubwürdigkeit. Professor Weitzel rät daher, Inhalte zu liefern, die sich von der bloßen Unternehmensbotschaft abheben und relevanten Zusatznutzen bieten. Oft ist dafür eine ganze Stelle notwendig.

Nach einer Studie von Tim Weitzel erfolgt nur jede 50. Besetzung einer Stelle über Social Media. Dennoch rät der Experte vielen Unternehmen dazu, Präsenzen auf Facebook und Twitter zumindest ernsthaft zu prüfen. Denn genauso wie normale Karriereseiten im Internet, Befragungen von Mitarbeitern und Plakate an Haltestellen sind sie nur Bausteine einer übergeordneten, schlüssigen Arbeitgebermarken-Strategie.

Wie aber lässt sich deren Erfolg messen? In der Branche hört man immer wieder eine Formel: Employer Branding ist geglückt, wenn etwa 70 Prozent der Zielgruppe ein relativ einheitliches Bild vom Arbeitgeber haben und dieses Bild den Arbeitgeber von anderen unterscheidet. Neben der richtigen Strategie ist dafür vor allem Geduld notwendig. Und womöglich auch noch ein Elefant.