Robin Hellwinkel: „Und plötzlich war ich Chef“

Robin Hellwinkel wurde nach dem Tod seines Vaters plötzlich Geschäftsführer der Firma Neumärker. Mit 23 Jahren. Wie er seine Herausforderung als junger Chef gemeistert hat

Ich saß mitten in einer Vorlesung im französischen Lille, als ich vom Tod meines Vaters erfuhr. Es war Sommer 2013, und ich studierte Wirtschaft. Die Nachricht war ein Schock. Sein Tod kam plötzlich, niemand hatte etwas von seiner Krankheit gewusst.

Mein Vater war ein Fels in der Brandung, er hat sich Schwäche nie anmerken lassen. Am nächsten Tag packte ich meine Sachen und fuhr nach Deutschland.

Ich war durcheinander: Einerseits trauerte ich um meinen Vater, andererseits versuchte ich, mir die Übernahme seines 40-köpfigen Betriebs vorzustellen. Es stand fest, dass ich sein Nachfolger sein würde, aber mit meinen 23 Jahren war ich überhaupt nicht darauf vorbereitet. Mein Vater war ein durchsetzungsstarker, charismatischer Mann, der sein Unternehmen Neumärker im autoritären Stil führte. Gern besiegelte er Geschäfte mit einem Handschlag. Ich bin eher der nachdenkliche, analytische Typ. Einer, der es strukturiert und geordnet haben möchte.

Struktur statt Chaos

In der Firma fand ich ein ziemliches Chaos vor. Mein Vater hat nie einen Computer benutzt, viele Unterlagen waren unvollständig, es existierte auch kaum ein Vertrag. Die Herausforderung war es, das Unternehmen von Grund auf neu zu strukturieren. Um nicht direkt in seine Fußstapfen zu treten, zog ich erst mal in das Besucherzimmer. Ich wollte mich abgrenzen und glaube auch, dass es für die Angestellten besser war, den neuen Chef in einer anderen Umgebung zu sehen. Einige Mitarbeiter kannten mich seit meiner Kindheit, andere aus einem Praktikum, das ich in der Firma absolviert hatte. Jetzt war ich plötzlich Chef.

Zunächst führte ich eine Warenkontrolle ein. Die gab es vorher nicht, und so kamen über die Jahre hinweg viele defekte Sendungen an, deren Reklamationsfristen abgelaufen waren. Die Mitarbeiter haben meistens auf Anweisung meines Vaters gehandelt. Ich wollte, dass sie ab jetzt mitdenken und Verantwortung für ihren Arbeitsbereich übernehmen. Ich führte Feedback- und Teamgespräche ein, fragte die Mitarbeiter nach ihrer Meinung über ihre Vorgesetzten und bat regelmäßig um Verbesserungsvorschläge.

Sehr oft stieß ich aber auf Widerstand: „Das haben wir schon immer so gemacht“, hieß es. Die Mannschaft akzeptierte mich nicht gleich als Chef. Veränderungen setzten sie unter Druck.

Zum Chef im Zeitraffer

Doch parallel zu den Umstrukturierungsmaßnahmen geschahen viele Dinge, die der Belegschaft bestätigten, dass die Stoßrichtung gut war. Es ging bergauf mit der Marke Neumärker. Ich entwickelte ein Waffeleisen, das gefüllte Waffeln herstellen kann, den Diamantgrill, der Hitze speichert, und eine Platte, die sich bis auf minus 30 Grad abkühlen lässt und mit der man gerolltes Eis herstellen kann. Diese Ideen zeichnen unser Unternehmen heute weltweit aus.

Was manche durch lange Berufserfahrung, mehrere Jobwechsel und Führungskräfte-Coachings gelernt haben, musste ich mir im Zeitraffer aneignen. Die Übergangsphase vom Chefsohn zum Chef würde ich so beschreiben: Nach einer anfänglichen Trauerphase gab es im Unternehmen eine euphorische Stimmung, die einen Neuanfang herbeisehnte. Als es um konkrete Veränderungen ging, kamen die ersten Widerstände. Jetzt, nach vier Jahren, akzeptieren sie mich als Vorgesetzten.

Als Chef erfährt man nie direkt, ob alle zufrieden sind. Man bekommt weder Lob noch Zuspruch für sein Handeln. Das muss man aushalten können. Ich fühle mich dadurch bestätigt, dass ich seltener höre, dass es im Betrieb Konflikte gibt. Das ist der Beweis für mich, dass es gut läuft. Mein Ziel ist es, die Marke Neumärker noch größer zu machen und als Unternehmen zu expandieren.

Ich weiß nicht, ob mein Vater die neuen Anforderungen der Technik ebenfalls meistern könnte. Doch auch wenn ich nicht seinen Weg gehe, denke ich, dass er stolz auf mich wäre.

Serie: Bekenntnisse aus dem deutschen Mittelstand

Meine größte Herausforderung
Die Zahlen: im Keller. Die Mitarbeiter: verängstigt. Die Konkurrenz: im Aufwind. Und trotzdem haben sie überlebt und die Wende geschafft: Unternehmer aus dem deutschen Mittelstand erzählen in Faktor A, wie sie ihren Betrieb durch schwere See wieder auf Erfolgskurs gebracht haben. Zehn Lektionen in gelungener Unternehmensführung.

Folge 1: Mit 23 Jahren wurde Robin Hellwinkel nach dem plötzlichen Tod seines Vaters zum Geschäftsführer eines Gastronomiegeräte-Herstellers

Folge 2: Auf Enthusiasmus folgte Ernüchterung: Emanuel Schmock musste die Naturkost-Marke Mogli nachträglich schärfen und dafür auch Mitarbeiter entlassen