Wie organisiere ich mich selbst?

Jeder Chef weiß: Selbstorganisation ist wichtig. Ob großes Unternehmen oder Handwerksbetrieb mit 20 Mitarbeitern – der Erfolg hängt maßgeblich davon ab, wie gut sich ein Executive auf allen Gebieten sortieren kann. Leadership-Experte Joachim Simon kommentiert und löst die größten Missverständnisse zum Thema.

„Meine Führungskompetenz hat nichts mit meiner Fähigkeit zur Selbstorganisation zu tun“

Führungskräfte, die sich selbst nicht organisieren können, können nicht führen. Weil ihnen schlichtweg die Zeit dazu fehlt und sie unter Stress keine Antennen für Menschen und Mitarbeiter haben. Mein Tipp: Überlegen Sie sich morgens oder abends die drei wichtigsten Dinge, die am Tag anstehen. Mindestens eins dieser drei Dinge sollte ein Führungsthema sein. Zum Beispiel ein Mitarbeitergespräch. Schreiben Sie das alles auf, und arbeiten Sie es konsequent ab.

„Ich nutze vier verschiedene Kollaborations-Tools, und die E-Mail-Flut nimmt auch nicht ab“

Wenn neue Tools eingeführt werden, müssen die Mitarbeiter darin geschult werden. Das dauert länger, als man denkt. Dann muss das Vertrauen wachsen, dass die Führungskraft diese Tools ebenfalls nutzt, sonst heißt es: „Ich habe das zwar schon im Tool XY gepostet/dokumentiert/geschickt – aber zur Sicherheit hier noch mal die Sache per Mail …“ Moderne IT-Firmen haben interne E-Mails übrigens komplett abgeschafft.

„Projekte werden bei uns in agilen Teams umgesetzt – ich habe trotzdem das Gefühl, schauen zu müssen, wie es vorangeht“

Wo agiles Arbeiten noch neu ist, ist das normal. Man muss sich dennoch trauen, Teams mal in einem gewissen Rahmen scheitern zu lassen, um Lernerfahrung zu schaffen. Sonst denken sie: Der Chef wird notfalls einschreiten – und so entsteht keine Selbstorganisation.
Bei Fehlentscheidungen der Teams oder Einzelner ist es wichtig, ein gutes Review durchzuführen und zu überlegen, wie man es beim nächsten Mal besser machen kann. Schuldzuweisungen sind fehl am Platz! Agil arbeiten heißt transparent arbeiten. So kann ich als Chef jederzeit im täglichen Morgen-Meeting oder per Kollaborationstool sehen, wie es läuft.

„Ich fühle mich außen vor, wenn ich nur die Teamzusammenarbeit fördere und Management-Tools zur Verfügung stelle“

Diese neue Rolle zu finden fällt vielen Führungskräften schwer, denn wir haben dafür wenige Vorbilder. Die Zeit der heldenhaften Führungskräfte, die „alle mir nach“ brüllen, ist vorbei.
Eine gute Führungskraft ist ein Moderator, der schaut, dass es gut läuft. Viele mögen die Metapher des Fußballtrainers, der auch nicht aktiv ins Spiel eingreift, sondern dafür sorgt, dass das Team gut spielt und jeder sich entsprechend seiner Stärken optimal entwickelt und einbringt. Das ist anspruchsvoll. Dennoch muss auch in agilen Teams mal hart durchgegriffen werden. Wenn etwa Freiheiten ausgenutzt werden, um weniger zu leisten, wenn es Verstöße gegen Compliance, Security oder Arbeitsschutz gibt – dann ist die Führungskraft in einer klassischen, dominanten Rolle gefordert.

„Es ist ständig so viel zu tun, dass wichtige strategische Projekte auf der Strecke bleiben“

Wichtig ist, dass ich vier Fragen sehr klar für mich beantworten kann:
Was sind die Hauptziele meines Bereichs? Wie unterstützt meine Arbeit diese Ziele? Was sind meine Tätigkeiten mit dem höchsten Wertbeitrag? Und was sind die unwichtigsten Dinge, die ich aktuell tue oder meine tun zu müssen? Der Fokus und der Mut, zu unwichtigen Dingen Nein zu sagen oder sie zu delegieren, fehlt oft. Führungskräfte dürfen auch radikal sein. Viele sind Führungskräfte geworden, weil sie fleißiger waren als alle anderen. Aber mit dieser Haltung geht man als Executive unter. Ein Executive muss Nein sagen können – verständnisvoll, aber klar.

„Ich muss Mitarbeiter gut kennen, um sie adäquat einzusetzen – ich muss nicht jeden Kunden kennen“

Ein erfolgreiches Unternehmen löst immer ein Problem des Kunden. Alle erfolgreichen Führungskräfte, bis hin zum CEO, haben eine genaue innere Vorstellung, was der Kunde will, wie er denkt und fühlt. Natürlich muss ich auch meine Mitarbeiter gut kennen. Was motiviert sie, was mögen sie nicht, was brauchen sie von mir? Nur wenn ich auch meinen Kunden kenne, werde ich unternehmerischen Erfolg haben.

„An die Pflege eines Hobbys ist bei meinem Arbeitspensum kaum zu denken“

Jeder sollte sich immer wieder bewusst machen, dass das Leben aus drei großen Sphären besteht: 1. Job, 2. Familie/Partnerschaft, 3. Zeit für mich. Immer dann, wenn ein Feld zu weit ins Hintertreffen gerät, verlieren wir an Lebensenergie, und die beiden anderen Felder werden mit heruntergerissen. Es erfordert Kreativität, um Zeit für seine Hobbys zu finden. Oft stehe ich selbst eine Stunde früher auf, um Sport zu machen oder zu meditieren. Anders geht es nicht. Viele Fitnessstudios bieten Kinderbetreuung. Und ich war auch schon mit Kunden beim Sportklettern, und wir haben derweil vieles besprochen. Ein Freund klinkt sich manchmal auf Skitour beim Hochgehen noch kurz in eine Telefonkonferenz ein. Das ist nicht ideal. Aber die Alternative wäre, gar keine Skitour zu machen.

„Manchmal habe ich Angst, das alles nicht zu schaffen“

Jeder Mensch hat die Angst, nicht gut genug zu sein. Doch die meisten Sorgen treten in der Realität nie ein. Meine Fragen im Coaching lauten dann gern: Wie wahrscheinlich ist es, dass das eintritt? Wie schlimm wäre das? Was wäre daran so schlimm? Was kann passieren? Dann sammeln wir die Antworten und schaffen neue Handlungsoptionen. Oft lösen sich Ängste dann auf oder nehmen stark ab. Manchmal gibt es auch ganz „unpsychologische“ Lösungen: zum Beispiel für daheim eine Reinigungskraft zu finden, bestimmte Aufgaben an andere Mitarbeiter zu delegieren. In meinen Coachings analysiere ich die Zeit, die Menschen im Büroleben verschwenden. Da kommen Zahlen zwischen 30 und 80 Arbeitstagen pro Jahr raus. Viele harren 20 bis 30 Tage im Jahr in unproduktiven Meetings aus. Wenn man die nicht so wichtigen mal schwänzt oder geht, wenn es sich nicht mehr lohnt, hat man schon viel gewonnen.